Потребность в системе постановки целей возникла из того, как агентство устроено внутри.
Направления — джедаи, SEO,
Фундамент для OKR агентства — наши ценности и наши цели на 10 лет. Ценности — это то, какими мы хотим быть, наша этика. Их определили основатели и сотрудники агентства на специальной сессии. Цели 2030 — то, какие осязаемые достижения помогут реализовать наши ценности. Их ставит Совет агентства.
Ценности
Из целей на 2030 мы формируем цели на год, а из годовых OKR агентства вырастают квартальные цели каждого направления. Часть из них поддерживает общий годовой вектор, а часть касается именно развития каждой команды. Например, когда в агентстве запускается новое направление, одной из его первых целей будет выход на самоокупаемость.
Путь к цели мы размечаем с помощью ключевых метрик — исчисляемых критериев, которые отвечают на вопрос «Как мы узнаем, что цель достигнута?». Так мы видим, куда двигаемся, что уже сделано, а что нет.
Цепочка «ценности и глобальные цели — OKR — метрики» помогает настроить рабочий процесс, где каждая текущая задача имеет смысл и является ступенькой
OKR — это про уровень организации компании, а не проектов. В проектах у нас есть KPI и за них мы отвечаем перед клиентом. А вот настроить процессы агентства так, чтобы на 80 % проектов мы выполняли KPI на 100 % — это как раз цель по OKR.
Первые цели, которые мы поставили в рамках внедрения OKR, были больше похожи на завышенные KPI. Они не отвечали на вопрос «зачем это надо?», поэтому были слабо связаны с долгосрочными целями и ценностями. С этим вопросом мы разбирались долго, но в итоге победили.
Сейчас наши цели гораздо лучше соответствуют методологии OKR: они стали однозначнее, амбициознее и больше вдохновляют. Последний пункт вообще ключевой для концепции OKR: цель должна быть настолько амбициозной, чтобы выполнение
Первые цели по OKR — бессмысленные,
«Заработать 5 миллионов за квартал»
— А почему именно 5? И зачем их заработать? Чтобы зарплаты поднять? Или для финансовой подушки? Или чтобы вложить в развитие? В чём смысл?
Цели по OKR сейчас — мотивирующие
«Достичь финансовой стабильности направления»
— Круто, я в деле! С чего начнём?
Если цель поставлена правильно, каждый член команды понимает, почему это важно и как связано с ежедневной работой.
Оказалось, что это нормально — менять квартальные цели, когда меняется внешняя ситуация или внутреннее понимание вопроса. Как следствие, меняются и метрики — критерии выполнения цели и планы продвижения к ней.
На первом этапе внедрения квартальных OKR руководители недавно открытых направлений говорили, что не могут планировать на такой долгий срок. В растущей команде ситуация за 3 месяца успевает поменяться несколько раз: завышенные метрики становятся элементарными, а реалистичные оказываются недостижимыми.
Одна из квартальных целей направления
Иногда случается, что метрику выбрали или сформулировали неверно — она не описывает цель, к которой мы начали движение. Тогда мы меняем метрику. Критерий успеха — достигнутая цель,
Цель: продажи продукта N направления
Проблема: на рынке нет такого количества клиентов для продукта N.
Решение: создать ещё 2 продукта, для которых есть клиенты.
Следствие гибкой системы целей и метрик: нет смысла тратить время и расписывать задачи по шагам на весь квартал — всё равно их придётся менять несколько раз. На старте обозначаем только те задачи, с которых планируем начать движение к цели. Остальные задачи придумываем в процессе работы.
А ещё заметили, что когда решали задачи по жесткому списку из 20 пунктов, к середине набирали инерцию и было тяжело
Сначала цели направлений ставили руководители при поддержке команды развития агентства. При этом команды не обсуждали цели ни внутри, ни между собой, получался рассинхрон:
Сейчас цели каждой команды обсуждают все руководители команд: задают уточняющие вопросы, высказывают опасения или берут
Сева Устинов: «Когда мы начали правильно ставить цели по OKR, пошел очень мощный обмен опытом между направлениями. Команды смотрели, кто как выбирает и формулирует цели, какие метрики выбирает. И стали обмениваться крутыми практиками целеполагания».
Регулярная сверка и анализ метрик — обязательная часть системы OKR, без них разговоры о целях остаются на уровне «помечтали и разошлись». Если под ретроспективу не выделено конкретное время в рабочем графике, вместо неё всегда найдутся другие дела. Это неизбежно, даже если сотрудники — осознанные, самостоятельные и мотивированные. Мы осознали это на первой итерации постановки целей: метрики сверили только в конце отчетного периода, поэтому результаты не порадовали.
Сейчас отслеживаем прогресс каждые 2 недели на общей планёрке руководителей всех команд. Каждый делится успехами и рассказывает о проблемах, вместе ищем решения. Большая ретроспектива проходит раз в квартал и раз в год. Это помогает держать общий курс всей команде.
На начальном этапе внедрения мы попробовали вариант, когда руководитель ставит ОКР единолично. Исходили из логики «пока руководители разбираются, незачем дёргать команду». В итоге сотрудники не до конца понимали все цели, поэтому на реализации возникали недопонимания.
Дальше попробовали обсуждать цели всей командой, включая младших сотрудников — это оказалось также неэффективно, потому что младшим рано работать с высоким уровнем неопределенности, многих из них демотивируют нереалистичные цели.
Теперь в каждой команде руководитель решает сам, каким составом будет разрабатывать список OKR: единолично, вместе со старшими специалистами или подключить ещё и младших. При этом утверждают цели обязательно всей командой и у каждого есть право высказаться,
Сейчас мы не можем измерить результат внедрения в конкретных цифрах, потому что параллельно
Если вам близок наш подход к работе, будем рады познакомиться.
Cписок вакансий
Если интересующая вакансия сейчас закрыта, всё равно присылайте резюме с кратким рассказом о себе на sales@
Записала Марианна Иноземцева
Отредактировала Люба Мамаева
Впервые опубликовано в RUSBASE.
22 сентября 2021
Устройство агентства
Правила выживания для стажёров и сотрудниковУстройство агентства
Оценка 360: взгляд на сотрудника глазами коллегУправление
План обучения менеджеровИнструменты
Кластеризатор ключевых слов на Power QueryИнструменты
Шаблон воронки продажПродолжая пользоваться сайтом, вы принимаете соглашение о передаче данных.