Мы долго росли за счёт внутренних сотрудников. Почти весь топ-менеджмент — это люди, которые пришли к нам на стартовые позиции и выросли внутри компании.
В какой-то момент этого подхода стало недостаточно: мы столкнулись с задачами, которые требовали внешней экспертизы и более быстрого темпа изменений. И внутри не оказалось человека, которому мы могли бы передать эти задачи без потерь в других блоках.
В этой статье рассказываю, как мы наняли операционного директора — это наш первый опыт найма коллеги такого уровня, поэтому инсайтов много. Из текста узнаете, как помогло составить портрет соискателя, как мы тестировали кандидатов и как ИИ помог отфильтровать воронку из 2 500+ откликов на позицию.
Татьяна Шумская
директор по счастью
Проблема
В IT-Agency мы изначально строим систему, в которой управленцы растут внутри компании. Это помогает сохранять культуру, ценности и управляемость. Про путь сотрудника в IT-Agency мы написали отдельную статью, обязательно прочитайте. Если кратко: мы привыкли сами создавать кадры, которые ускоряют эволюцию бизнеса и укрепляют наши позиции.
Но со временем у этого подхода проявились ограничения.
Мы начали глубже смотреть на финансовые показатели и увидели, что блок бэк-офиса занимает около 14,5% расходов в 2025 году при рыночной норме в 10%. Это означало, что внутри есть потенциал для оптимизации, но текущими ресурсами мы его не реализуем.
Часть задач уже была распределена:
- финансовый блок вёл финансовый директор;
- изменения в процессах частично шли со стороны производства.
Проблема была в том, что для этих коллег операционные задачи не были основным фокусом. Из-за этого изменения происходили медленно.
У нас был кандидат внутри команды, который потенциально мог занять роль операционного директора. Но мы понимали, что в своей текущей роли он приносит больше ценности, чем принесёт при переходе.
Стало понятно, что закрыть эту задачу только внутренними силами не получится. Тогда мы решили идти на рынок и искать человека уровня C-level. Для нас это было в новинку — мы ещё никогда не привлекали внешних управленцев такого уровня и не знали, как правильно выстроить этот процесс.
Решение
Когда мы поняли, что без внешнего операционного директора не сможем ускорить изменения, первым шагом стала попытка разобраться в самой роли.
Егор Сизяков, операционный директор IT-Agency
Искать такие роли сложно — у них нет одного понятного названия. Где-то это CDO, где-то CTO, где-то операционный директор. При этом суть везде примерно одна — человек, который отвечает за улучшение процессов, автоматизацию и повышение эффективности бизнеса.
Из-за этого почти нигде нет полного совпадения по требованиям. Ты можешь быть сильным специалистом, но не пройти просто потому, что у тебя нет опыта с какой-то конкретной системой или узкой спецификой.
Ранее мы не нанимали сотрудников такого уровня, поэтому внутри не существовало чёткого понимания, кого именно мы ищем, не было портрета кандидата. Чтобы его сформировать, я с командой пошла во внешний контур: мы начали общаться с действующими операционными директорами из агентств, IT-компаний и бизнеса наших клиентов.
Совет #1
Поговорите с действующими специалистами нужного уровня в дружественных компаниях. Это поможет понять, какие компетенции, опыт и личностные качества актуальны для позиции.
С помощью этих разговоров мы поняли саму суть операционного директора: какие задачи он решает, на какие метрики опирается, где чаще всего возникают сложности. Постепенно из этого сложился образ кандидата и ожидания от его работы. Субъективные представления и догадки превратились в конкретные факты и объективные требования к соискателям.
Егор Сизяков, операционный директор IT-Agency
Часто сами компании до конца не понимают, кого ищут. Вакансии получаются размытыми, требования — несобранными. И из-за этого ломается весь найм.
В IT-Agency у меня был другой опыт. Здесь изначально был чётко описан портрет кандидата и задачи. У меня совпадение по ожиданиям и требованиям было примерно на 95%, поэтому процесс проходил легче.
Параллельно мы формировали вакансию — на это ушёл почти месяц. Это было дольше, чем мы ожидали, но в процессе стало понятно, что вакансия — это ключевой инструмент синхронизации внутри команды. Мы фиксировали в ней задачи, критерии успеха, и даже логику принятия решений, а также собирали ожидания как среди фаундеров, так совета и других коллег, чтобы нигде не было разночтений.
Совет #2
Выделите столько времени, сколько нужно, чтобы грамотно сформировать вакансию. Даже если сначала кажется, что это очень долго — оно того стоит.
Дальше мы выстроили процесс найма. В IT-Agency нет классической HR-функции — работаем по подходу HR Zero: в подборе участвуют будущие заказчики роли. Поэтому процесс строили вокруг команды экспертов, которые работают с зоной будущего COO. В команду вошли финансовый директор, руководитель производственного направления и директор по счастью.
Мы договорились оценивать кандидатов по трём критериям: может, хочет и впишется в команду.
Причём важно было не просто зафиксировать эти критерии, а заранее понять, как именно мы будем их проверять — на уровне переписки, интервью и практических задач.
Совет #3
Перед тем, как публиковать вакансию на работных сайтах, советую запустить вакансию в узкий круг людей — к тем, кто знаком с вашей компанией. Отклика будет немного, но он будет наиболее релевантным. С его помощью вы наработаете насмотренность среди вовлечённых кандидатов, что в дальнейшем увеличит скорость решений, когда в воронку резко упадёт пару тысяч кандидатов.
После этого мы вышли в открытый найм на hh.ru и другие площадки. Вся подготовка, от первых интервью, формирования критериев до создания вакансии, заняла около месяца.
Как мы обрабатывали отклики на позицию операционного директора
Весь процесс найма занял около трёх месяцев. Для позиции такого уровня это довольно быстро, поэтому внутри работа кипела каждый день
Статистика hh.ru за месяц размещения одной вакансии
Когда мы вышли на сайты с вакансиями, столкнулись с неожиданным эффектом — получили больше 2 200 откликов только с одной площадки за месяц размещения.
Если суммировать все отлики, то мы получили воронку из 2 500+ кандидатов.
Очевидно, что вручную обработать такой объём мы не сможем, особенно с учётом того, что у нас нет выделенного рекрутмента. И даже при наличии ресурса задача подобного объёма заняла бы неприлично много времени и сил. Вывод однозначный — надо автоматизировать.
Тогда мы подключили внешний сервис с ИИ-рекрутером для первичного скрининга. Он задавал кандидатам вопросы, которых не было в резюме, и на основе ответов распределял их по воронке.
Мы отдавали боту список компетенций, подсвечивали нужный нам опыт и красные флаги. Он анализировал резюме, отмечал, какой информации не хватает для полноты портрета, и уточнял у кандидата эту информацию, а не сразу отсеивал человека при несовпадении критериев.
По итогам скрининга бот отмечал сильные и слабые стороны и принимал решение: отклонить или одобрить кандидата.
Егор Сизяков, операционный директор IT-Agency
В целом на рынке есть одна важная проблема — подход к отбору. Большинство команд и систем включая автоматические, работают на отсеивание, а не на поиск. Это ошибка целеполагания.
Задача формулируется как «как убрать неподходящих», а не «как найти нужного человека». В итоге вместе с нерелевантными кандидатами часто отваливаются и сильные специалисты.
Это решение оказалось прагматичным: мы потратили около 10 000 рублей на обработку откликов и сэкономили кучу времени. Если прикинуть, что в среднем рекрутер тратит 15 минут на анализ резюме и первый контакт с кандидатом, то отбор 500 откликов занял бы 125 часов или 15 рабочих дней.
Бот же ведет все диалоги параллельно. Если кандидат на связи, то анализ резюме, текстовое интервью и подготовка отчета по кандидата занимает не более 15-30 минут. Без когнитивной нагрузки, субъективной оценки и других человеческих факторов.
Можно подумать, что использование бота для обработки откликов отсеет часть сильных кандидатов. Однако мы искали такого человека, который будет гибко и уверенно использовать нейросети в работе, поэтому рассчитывали на лояльность кандидатов к диалогу с ИИ-рекрутером. Так и получилось. Более того, мы сами столкнулись с тем, что многие кандидаты сами использовали ИИ-агентов для коммуникации.
Также нам было важно убедиться, что мы никого не упустили при ограниченных ресурсах. Мы просмотрели кандидатов, которые не начали коммуникацию с AI-рекрутером, и разобрали их по критериям с помощью авторазбора.
Ниже показываю скриншоты из диалога с кандидатом, который заходил в пилотный проект. Он потратил время на ответы и более подробно проиллюстрировал свой опыт на кейсах. ИИ-рекрутер оценил и подсветил попадание в портрет.
Кандидаты могут задавать вопросы, ИИ хорошо понимает контекст, держит в фокусе портрет кандидата и бизнес-цели, поэтому может принимать решения, как корректнее ответить.
ИИ может доуточнять и конкретизировать свои вопросы, а кандидат может устать отвечать на вопросы и поинтересоваться много ли их ещё осталось. Всего, как правило, ИИ-рекрутер задавал от 3 до 6 вопросов.
Совет #4
Не бойтесь автоматизировать рутинные задачи, которые забирают критически много времени и сил. Но не забывайте взвесить все «за» и «против» до принятия решения.
После первичного отбора ИИ-рекрутера я подхватывала процесс: проводила первые интервью и оценивала кандидатов по скор-карте. Затем подключался руководитель производства и финансовый директор, и разговор становился максимально предметным — с разбором реальных процессов и задач.
Фрагмент скор-карты, по которой мы оценивали кандидатов
Егор Сизяков, операционный директор IT-Agency
Отдельно изменились требования к самой роли. Сейчас недостаточно быть управленцем, который просто руководит. Ожидается hands-on-подход — нужно уметь работать руками, разбираться в деталях и понимать, как всё устроено изнутри.
В итоге мы сузили список кандидатов до трёх соискателей.
Пилотный проект
Финальным этапом были пилотные проекты. Каждый из кандидатов получил уникальную задачу на свой пилот сроком в 2-4 недели. Мы сразу открыто проговаривали условия: пилот оплачивается, итоговое решение примем по результатам проекта.
Егор Сизяков, операционный директор IT-Agency
Мне дали конкретную задачу — разобраться в BPM-системе и сделать решение, которое можно сразу использовать в работе. Я это сделал, и решение реально заработало.
Такой формат подходит не всем. Например, один кандидат отказался от работы над пилотным проектом — принял оффер с похожими на предыдущий опыт работы вызовами в инхаус-компании.
Но такие пилотные проекты над реальными задачами делают процесс найма честным и прозрачным. Подавляющее большинство кандидатов положительно отмечали вдумчивый подход к найму с нашей стороны, и не видели сложности участия в таком соревновании.
Результатом одного из пилотных проектов стало обучение по маркировке рекламы. Один кандидат проработал этот проект, а обучение уже проводили под руководством нового CMO.
Перед пилотом мы подписали с кандидатами NDA и максимально раскрыли контекст: показали отчётность, процессы, описали проблемные зоны. Нам было важно, чтобы соискатель принимал решение осознанно.
В финале у нас осталось два сильных кандидата, выбрать было трудно: оба показали отличные результаты в своих проектах.
Тогда мы добавили ещё один этап — сбор рекомендаций с предыдущих мест работы.
Совет #5
HR-специалистам: если вы сталкиваетесь с сопротивлением давать обратную связь на бывших сотрудников из-за ограничений по сбору персональных данных, можно использовать косвенный подход — через эмоции. Например, спрашивать, какие чувства вызывает мысль о повторной работе с этим человеком. Это поможет получить более честную обратную связь без риска нарушить закон.
В конечном итоге мы приняли решение и наняли Егора Сизякова, нашего операционного директора!
Егор Сизяков, операционный директор IT-Agency
Если говорить про финалистов, то все были сильные. Разница была не в уровне, а в подходе. На мой взгляд, многие переусложняли: делали решения дольше и дороже. Я, наоборот, старался делать быстрее, проще и с фокусом на результат, который нужен компании.
Опыт найма стал для нас точкой роста. Мы глубже разобрались в собственной операционной модели, уточнили требования к роли и получили внешний взгляд на процессы.
Инсайты в процессе найма на позицию уровня операционного директора и других руководящих сеньорских должностей
Найм кандидата C-уровня — сама по себе управленческая задача. Вот несколько инсайтов, которые мы выделили в процессе отбора.
1. Прозрачность важна на всех этапах.
Мы изначально открыто говорили кандидатам, что будет конкурентный пилот, что участвуют несколько человек и как именно примем решение. Это отсеивало часть кандидатов, но зато убирало завышенные ожидания и снижало риск конфликта уже после выхода в компанию.
2. Важно показывать реальное состояние бизнеса.
На интервью и перед пилотами мы делились отчётностью, процессами и проблемными зонами. В итоге кандидат принимал решение осознанно, а мы получали более прикладные и релевантные решения на тестовых задачах.
3. Найм дал старт развитию компании.
В диалогах с кандидатами мы глубже разобрались в собственной операционной модели, увидели слабые места и уточнили требования к роли. В некоторых случаях это даже приводило к новым деловым контактам — за счёт того, что мы подробно рассказывали о себе и задачах.
Егор Сизяков, операционный директор IT-Agency
Важно понимать, что найм — это двусторонний процесс. Кандидат тоже оценивает компанию. И когда процесс прозрачный, с реальными задачами и понятными критериями, это сильно упрощает принятие решения с обеих сторон».
Какие риски появляются при найме с использованием ИИ
Мы грамотно взвесили все риски и проработали каждый, чтобы найм прошёл максимально удачно.
Со стороны компании главный риск — потерять сильного кандидата на этапе автоматического скрининга. При этом ИИ-рекрутер делает глубокий анализ кандидата, расписывает его сильные и слабые стороны, даёт общие выводы и рекомендации, что ещё стоит уточнить на интервью. Поэтому чтобы не терять сильных специалистов, мы подхватывали процесс после первичного отбора.
Второй риск — ограниченность ресурса. Даже с автоматизацией невозможно глубоко проработать тысячи кандидатов, и часть решений неизбежно принимается с погрешностью. Чтобы этого избежать, мы постоянно доуточняли портрет кандидата и условия работы, чтобы ИИ глубже понимал попадание и корректно мог отвечать на вопросы.
И в диалогах с ИИ, и на самих интервью мы погружались в прикладной опыт кандидатов, моделировали ситуации и предлагали их решить. В первую очередь фокусировались на тех, кто прошёл ИИ-отбор и быстро направляли их на следующий этап. Хорошему кандидату в любой момент может прийти оффер от конкурентов, так что скорость взаимодействия с кандидатом — один из решающих факторов.
И, конечно, остаётся ключевой риск — высокая цена ошибки при найме специалиста С-уровня. Такой человек влияет на всю систему, и ошибка здесь стоит дорого. Чтобы избежать рисков, мы глубоко погружались в опыт кандидата и анализировали, насколько его опыт релевантен нашим целям и задачам.
Также помогала прозрачность на всех этапах, обратная связь от бывших коллег и готовность с подписанным NDA показывать отчётность, процессы, всё, чтобы ожидания и реальность после выхода не разлетелись.
Помимо прочего, пилотный проект выступал как тест-драйв на короткой дистанции.
Со стороны кандидатов тоже есть барьеры. Не всем подходит формат конкурентного пилота, где нужно включаться в реальные задачи без гарантии оффера. Для кого-то это выглядит как избыточное требование или риск.
Совет #6
Не расстраивайтесь, если кандидат откажется от подобной схемы теста своих компетенций. Это нормально, лучше сконцентрируйтесь на оставшихся соискателях.
Только один кандидат, которого мы пригласили на первичное интервью, оценил пилот как бессмысленную трату своего времени. Все остальные назвали формат выглядит честным и профессиональным, потому что он позволяет оценить компанию так же глубоко, как компания оценивает их.
Егор Сизяков, операционный директор IT-Agency
После оффера я изучил решения других претендентов на вакансию. Идеи были такими классными, что я предложил кандидатам созвониться, чтобы обсудить, как они подходили к задаче, какие получили результаты и что планировали делать дальше. Это позволило забрать наработки и использовать в работе (с согласия авторов решений, разумеется.
Что показал опыт найма с ИИ-рекрутером
Отдельный слой инсайтов связан с использованием ИИ. На старте мы увидели, что кандидаты охотно взаимодействуют с ИИ, если диалог выглядит живым и по делу. Это стало для нас конкурентным преимуществом — на тот момент формат ещё не был массовым.
Но довольно быстро проявилась и обратная сторона. Рынок начал адаптироваться: кандидаты тоже стали использовать ИИ для ответов, а кто-то — относиться к такому формату менее серьёзно.
Пример диалога ИИ-агентов
Фактически мы попали в новую реальность, где часть коммуникации происходит между ИИ-агентами с обеих сторон. Эта особенность уже сейчас меняет логику найма.
Пример ответа кандидату, который использовал ИИ-агентов при первичном отклике
Кому подойдёт такой подход
Оглядываясь назад, я понимаю, что такой сложный процесс найма нужен не всем. Он оправдан, если в компании нет кадрового резерва, накопились операционные проблемы и нужно быстрое усиление за счёт внешней экспертизы.
Если же компания стабильно растит управленцев внутри и не испытывает давления по результатам, такой процесс может оказаться избыточным.
Совет #7
Фиксируйте все инсайты и используйте их, чтобы улучшить механику найма в будущем.
Опыт найма операционного директора помог всему агентству развить новую компетенцию. За первые полгода с Егором на борту нам удалось:
- Полностью перестроить экономику бэк-офиса, чтобы направление могло «жить по средствам»;
- Убрать непрофильные траты из производства и поднять его рентабельность;
- Завести всю команду в новую BPM-систему. Сейчас мы постепенно настраиваем и автоматизируем все бизнес-процессы;
- Открыть новый зарубежный филиал для работы с иностранными клиентами и расширения списка предоставляемых услуг.
Сейчас мы используем накопленные знания, чтобы нанять директора по маркетингу. Ждите новый кейс.
