Главная Портфолио Кейс Калужской сбытовой компании: подняли качество обслуживания с 57% до 81%

Кейс Калужской сбытовой компании: подняли качество обслуживания с 57% до 81%

Мы выстроили систему контроля качества и обучения для горячей линии КСК и внедрили стандарты обслуживания: провели аудит текущих коммуникаций, разработали скрипт и чек-лист из 25 критериев и настроили регулярный цикл прослушиваний. В результате средний балл качества вырос с 57% на старте до 81% в финальном срезе.

Как нам удалось повысить качество обслуживания на 24% и усилить работу операторов — рассказываем в этом кейсе.

Клиент

Калужская сбытовая компания (КСК) — региональный поставщик энергосбытовых услуг. Компания обслуживает жителей и бизнес Калужской области: выставляет счета, принимает оплату, подключает новые договоры, консультирует по вопросам личного кабинета и мобильного приложения, помогает с заменой счётчиков и решением бытовых ситуаций, связанных с энергоснабжением.

Горячая линия КСК — основной канал связи с потребителями. На неё приходят как простые вопросы в духе «передать показания» или «как оплатить коммуналку», так и сложные запросы: разбор задолженности, уточнение начислений, жалобы, обращения от пожилых людей и клиентов в негативе. Именно через колл-центр формируется ключевое впечатление о сервисе компании.

Регина Дайнова

руководитель направления по работе с отделами продаж и сопровождения

Мария Матвиенко

ведущий специалист по работе с отделами продаж и сопровождения

Задача: понять, что происходит на линии, и выстроить системный процесс улучшений

КСК обратилась к нам с запросом на аудит. Компания хотела понять, как реально проходят разговоры с потребителями: что говорят операторы, где возникают ошибки, почему коммуникации часто уходят в негатив и действительно ли сотрудники не справляются с наплывом обращений.

Руководители компании понимали: качество обслуживания требует улучшений, но не хватало данных и ясности, какие изменения дадут максимальный эффект.

Кейс 12 STOREEZ: за 2 месяца перестроили систему контроля и обучений отдела Дружбы

Клиент ожидал экспертной оценки и предложений, которые позволят превратить хаотичную работу горячей линии в управляемый процесс.

Мы начали с оценки текущей ситуации. На первом этапе мы зафиксировали ключевой запрос:

посмотреть, как устроена текущая работа операторов;
найти зоны роста и точки перегрузки;
предложить понятный план изменений;
понять, что компания может улучшить самостоятельно, а где лучше идти с нами дальше.

Важно отметить специфику КСК: горячая линия сталкивается с большим количеством негативных обращений, в том числе от пожилых людей и клиентов, которые звонят в момент стресса — например, после отключения света или при непонятных начислениях.

Несмотря на высокую эмоциональную нагрузку и репутационные риски, команда КСК хотела развиваться и была открыта изменениям.

Что мы сделали: выстроили системный процесс — от глубокого аудита до регулярных улучшений

Провели комплексный аудит горячей линии

Чтобы понять реальную картину, мы погрузились в работу колл-центра. Клиент полностью открыл доступ к инструментам и процессам — мы могли анализировать любые документы, данные и коммуникации.

Кейс Ticketscloud: собрали прозрачную отчётность для отдела продаж, объединив данные из двух CRM

1. Проанализировали инструменты и регламенты

Изучили всё, что есть у операторов в работе: инструкции, подсказки, алгоритмы, шаблоны, внутренние документы. Выяснили, что структурированных инструментов практически нет. Новичков обучают «на словах», а единых правил разговора и чёткой логики действий не существует.

2. Провели интервью с операторами и руководителями

Поговорили с разными группами сотрудников: новичками, опытными операторами, «сомнительными» кандидатами, сотрудниками других подразделений, которые периодически выходят на линию, и руководителями.

Благодаря интервью мы поняли:

какие сложности возникают в работе;

Операторы часто сталкивались с негативно настроенными потребителями, особенно в ситуациях с отключением света или непонятными начислениями. Из-за отсутствия чётких правил разговора диалоги нередко уходили в конфликт.

какие знания операторы считают недостаточными;

Многие операторы отмечали, что им не хватает понятных алгоритмов по разным типам обращений и знаний о том, как структурировать диалог, чтобы не растягивать звонок.

как устроена передача информации внутри команды;

Мы увидели, что обучение новичков происходит «на словах»: опытные сотрудники объясняют правила устно, а единых регламентов нет. Из-за этого информация передаётся лишь частично, и каждый оператор работает по-своему.

что сотрудники считают своими сильными и слабыми сторонами.

Среди сильных сторон операторов были желание помочь и глубокие знания процессов компании. Среди слабых — сложности в работе с негативом, неуверенность в формулировках и отсутствие единой логики действий при разных сценариях обращений.

3. Провели серию «тайных покупателей»

Разработали несколько сценариев с разным уровнем сложности, эмоциональным фоном и типами потребителей. Это помогло сравнить формальный подход операторов с тем, как потребитель реально воспринимает коммуникацию.

Оценивали структуру диалога, корректность ответов, эмоциональный комфорт, отработку негатива и умение вести клиента к решению.

Аудит отдела продаж

Помогаем находить точки роста и улучшать конверсию из лида в продажу

4. Проанализировали нагрузку и данные АТС

Изучили объёмы обращений, пики нагрузки, скорость ответа, распределение звонков между операторами, длительность разговоров.

Этот анализ показал важную закономерность: дело не в нехватке операторов, а в том, что коммуникации растягиваются из-за отсутствия структуры и повторных уточнений.

5. Оценили коммуникации по чек-листу из 25 критериев

Создали систему оценки качества, в которой каждый диалог анализировался по ключевым этапам: установление контакта, выявление ситуации, презентация решения, работа с негативом, завершение разговора, структура и эмоциональный тон.

На этом этапе мы увидели, что уровень операторов примерно одинаковый: нет сильного разрыва между «сильными» и «слабыми» сотрудниками. Западают одни и те же зоны из-за отсутствия единых стандартов и обучения.

6. Сформировали дорожную карту изменений

На основе аудита мы предложили стратегию из нескольких направлений:

разработать полный регламент работы в разных сценариях;
создать скрипт и алгоритм вопросов, чтобы ускорить и структурировать диалог;
сформировать рекомендации по формулировкам;
внедрить регулярный контроль качества и обучение;
выстроить процесс индивидуальных разборов операторов с руководителями.

После презентации результатов КСК решила идти дальше вместе с нами, и мы перешли к внедрению плана.

Провели большое офлайн-обучение для операторов и руководителей

Мы разработали план обучения с большим практическим блоком, полностью построенным под специфику КСК. На обучение пришли операторы и руководители разных подразделений — это помогло выровнять подход к коммуникациям по всей компании.

На тренинге мы:

разобрали типы потребителей и то, как адаптировать стиль общения;
прошли по всем этапам коммуникации на основе нового скрипта;
учились выявлять потребности клиента и держать структуру диалога;
разобрали работу с негативом и типичные ошибочные формулировки;
практиковались в ролевых играх и анализировали реальные кейсы.

Как сотрудники, так и руководители отметили релевантность обучения под контекст компании. Все примеры, на которые опиралось обучение, опирались на реальные ситуации, с которыми они ежедневно сталкиваются.

Отзыв директора по развитию о внедрении системы контроля качества в отдел продаж

Внедрили регулярный цикл улучшений на 4 месяца

После офлайн-обучения мы перешли к системной работе по росту качества.

Каждую неделю мы прослушивали и оценивали выборку в 340 диалогов по чек-листу из 25 критериев. Это позволило видеть индивидуальный прогресс, повторяющиеся ошибки и новые паттерны поведения клиентов.

По итогам прослушки собирали команду на онлайн-сессии:

разбирали реальные кейсы;
повторяли теорию;
проводили тренировки в ролевых ситуациях;
уточняли моменты, которые вызвали вопросы у операторов.

Также мы регулярно работали с руководителями: помогали им внедрять индивидуальные планы развития для сотрудников, проводить разборы с операторами и калибровать оценки качества.

Дополнительно консультировали команду по смежным вопросам: мотивации, внедрению новых инструментов, работе с обратной связью от потребителей и процессам внутри подразделений.

Результат: повысили качество обслуживания и выстроили работающую систему контроля качества

За время проекта мы не просто улучшили показатели — мы помогли КСК перейти от хаотичных коммуникаций к управляемому процессу, в котором операторы уверенно ведут диалог, а руководители могут влиять на качество обслуживания.

Ключевые результаты

Рост среднего балла качества

На старте аудита средний балл составлял 57%. К финальному срезу показатель вырос до 81%.

Нам удалось достичь такого результата благодаря грамотной системе обучения, регулярному контролю качества и внедрённым инструментам.

Улучшения по ключевым метрикам

Мы увидели рост по всем этапам коммуникации:

Установление контакта: рост с 41% до 100%.
Выявление потребностей: с 83% до 96%.
Активное слушание: с 44% до 74% — операторы стали использовать техники в 74% диалогов.
Уверенность в голосе: до 95%.
Вежливость: до 84%.

Осознанная работа с сервисом

Операторы начали активнее информировать о возможностях личного кабинета — в 52% звонков против 5% на старте. Это снижает нагрузку на линию и повышает самостоятельность клиентов.

Меньше конфликтов и «пожарных» ситуаций

Команда отметила, что негатива стало заметно меньше: операторы уверенно удерживают структуру диалога, корректнее работают с эмоциями клиентов и реже допускают формулировки, которые усиливают негатив.

Самостоятельность команды выросла

Руководители перестали привлекать сотрудников других подразделений для подстраховки на линии — операторы стали справляться с объёмом обращений сами, при тех же нагрузках.

Что дальше

Проект показал, что системный подход к аудиту, обучению и регулярному контролю даёт устойчивый рост качества обслуживания даже в сложной эмоциональной среде, как у горячей линии энергетической компании.

Сейчас КСК использует разработанные материалы и процессы самостоятельно: чек-лист из 25 критериев, скрипт, правила работы с негативом, алгоритмы вопросов и формат индивидуальных разборов с операторами. Команда продолжает работать по выстроенному циклу и следить за качеством на еженедельных встречах.

Мы договорились вернуться к проекту в следующий период, чтобы провести повторный срез: посмотреть, как держатся показатели без нашего участия, где появились новые зоны роста, какие метрики можно внедрить и как улучшить мотивацию операторов. Следующий шаг — помочь команде сформулировать и внедрить KPI для горячей линии, чтобы закрепить системный подход к качеству.