Главная Академия Статья IT-Agency 20 лет: как кризисы стали катализатором эволюции бизнеса

IT-Agency 20 лет: как кризисы стали катализатором эволюции бизнеса

В 2004 году Всеволод Устинов и Кирилл Касимский создали IT-Agency. Два студента объединились, чтобы запускать классные сайты. Год за годом к разработке и дизайну добавлялись новые услуги: появилась поисковая оптимизация, перфоманс-маркетинг, сквозная аналитика, контент-маркетинг, исследования, а ещё работа с отделами продаж.

Несмотря на выход основателей из операционки, мы выросли и по количеству людей, и по объёмам годовой выручки. В 2024 году в агентстве работает больше 150 человек, и мы хотим в 5 раз вырасти по выручке к 2030 году по сравнению с 2020 годом.

Роста не случилось бы без людей, ценностей и системы управления. Именно о системе в статье и поговорим: как к ней пришли и почему она работает.

Александр Кульгинский

управляющий партнёр

Роман Игошин

коммерческий директор, управляющий партнёр

Кризис в 2018 году стал толчком к развитию: мы перешли к самоуправлению

В 2018 году в агентстве был кризис: мы были в минусе, у нас были долги, продажи держались на двух людях, а проекты — на пяти. Помимо этого, все нововведения встречали много сопротивления, а фаундеры осознали, что в долгосрочной перспективе хотят переключиться на другие проекты. Так запустилась цепочка трансформаций.

Александр Кульгинский

Для нас кризисы становились бустом каждый раз. Они всегда чётко показывали, за счёт чего агентство росло, а что было неэффективным. И это помогало перезапуститься и убрать лишнее, чтобы продолжить расти. Так менялись процессы, проекты и сотрудники.

И стоит отметить, что в агентстве в кризисы руководство не уходит в депрессию, утягивая всех за собой. А наоборот, экспериментирует и ищет решения, чтобы создать систему, в которой всё будет работать.

С 2019 года Сева стал единственным CEO для агентства, а Кирилл Касимский переключился на управление другими своими бизнесами, но остался консультировать ребят и помогать с продажами.

Направления стали самостоятельными бизнес-юнитами: каждое отвечает за свои доходы, расходы и прибыль. Команды сами решают, что предлагать клиентам, и быстро получают обратную связь на свои идеи, улучшают продукт, подходы, процессы. А ещё ушло ограничение на общение с клиентами: в коммуникации включают всех, если это упрощает и ускоряет работу на проекте.

Презентация с вебинара

Скриншот из презентации Севы Устинова, на котором описаны принципы новой системы

В этот же период мы ушли от магии к управляемым процессам. Так появилась понятная и подробная отчётность, которая помогает понять не только какая услуга приносит больше денег, но и сколько денег приносит каждый сотрудник.

На скриншоте пример того, как выглядит отчётность по каждому направлению. Прозрачность позволяет увидеть, где есть проблемы, а также помогает развивать культуру предпринимательства в агентства. Направление — это бизнес, и топовым сотрудникам не надо уходить из IT-Agency, чтобы проверить свои бизнесовые идеи и решения

Принцип «немагии»: делай сложное простым и понятным

А ещё в агентстве появились партнёры — статус, который можно получить за существенный вклад в развитие агентства. Эта система помогает растить преемников, которые будут заинтересованы в развитие и росте IT-Agency.

Агентство в 2024 году: как всё работает сейчас

От сооснователей нам перешла стратегическая цель — нарастить оборот к 2030 году. В 2023 году стало понятно, что мы знаем, как добежать до цели и уложиться в сроки. И мы придумали новую задачу: сделать так, чтобы агентство продолжило существовать и через 100 лет.

Чтобы всё получилось, в агентстве появились стратинициативы, ассошиэйт-партнёры, команда HR, аккаунт-директора и новые направления. Например, ASO. Всё это помогает снизить уровень хрупкости, который продемонстрировал кризис 2022 года.

Как стратинициативы помогают достичь общей цели агентства и удержать ценные кадры

Роман Игошин

Следующий крупный кризис показал большую уязвимость: посыпались контракты, услуги, люди. Стало очевидно, что чтобы продолжать двигаться к общей цели, нужно научиться работать как единое целое. Нам важно было сохранить автономию направлений, возможность определять продукт, стратегию. Но делать это в рамках единой стратегии. Так, в 2022 году появилась команда управления, которая эту стратегию определяет и помогает её придерживаться.

Сейчас команда управления предлагает стратегические решения руководителям направлений, и у них есть право эти решения заблокировать. Такой подход обеспечивает безопасность: команда может подсветить неочевидные риски, которые изначально рассмотреть было невозможно.

Если же мы включаем антикризисное управление, то тут решения не требуют согласования с Советом. Мы понимаем, что каждое действие необходимо, чтобы агентство продолжило существовать. Так мы закрывали офис для сокращения расходов, приостанавливали покупку техники, оплату обучения и повышения.

Что нам помогает перейти к партнёрству

Сейчас агентство всё ещё в процессе трансформации. Впервые за 20 лет мы обновили позиционирование, например. Мы осознали и сформулировали, в чём польза нашей работы для бизнеса. И теперь IT-Agency — это агентство, которое помогает бизнесу эволюционировать, меняя процессы.

Но несмотря на перемены, мы сохраняем фундаментальные ценности и поддерживаем связь поколений сотрудников. Это именно то, что лежит в основе стратегии 100-летнего существования IT-Agency.

Сформулировали ценности и продолжаем их транслировать

Ещё в 2019 году Сева Устинов начал формулировать ценности агентства. Это заложило ДНК IT-Agency. Через ценности пропускается и работа с клиентами, и общение с сотрудниками, и стратегии развития. Например, одна из центральных ценностей — это польза. В работе это означает, что мы двигаемся через итеративные подходы, предпочитая сделанное идеальному. А глобально мы должны приносить пользу агентству, клиенту и миру: win-win-win.

Сева описал процесс определения ценностей, в котором нас вёл Алексей Бурба. Сформулированные ценности стали как этическим кодексом агентства, так и опорой для дальнейшего развития. Как бы мы ни развивались, всё проходит через призму ценностей

Если долгосрочная цель, которую мы поставили в 2020 году, показывает, куда мы движемся, то ценности подсвечивают, как именно. Это один из «кирпичиков», который позволяет сохранить то, что заложили основатели, и при этом двигаться вперёд.

Роман Игошин

Мы очень трепетно охраняем нашу культуру и следим за тем, кто попадает в команду. Несмотря на то что у нас 150 человек, у нас по-прежнему команда единомышленников. И у нас нулевая толерантность к нарушению ценностей. Какой бы замечательный человек ни был, за нарушение ценностей всегда есть последствия.

В том числе благодаря ценностям в агентстве появились стратинициативы, которые транслируют и пользу, и развитие, и самостоятельность, и ответственность.

Создали культуру предпринимательства в агентстве

Нам важно выращивать следующие поколения старших, ведущих, руководителей и партнёров. Именно следующие поколения помогают создать устойчивость агентства и обеспечить его существование на рынке и через 100 лет. Например, так в агентстве появлялись новые услуги вроде брендинга или ASO. Услуги помогают усилить наши позиции в условиях меняющегося спроса на рынке.

Помимо этого, культура предпринимательства подразумевает, что ценные для нас кадры не уходят экспериментировать вне стен агентства, а придумывают и проверяют то, что в перспективе может усилить агентство.

Александр Кульгинский

Агентство строится на людях, их энтузиазме. Когда люди вовлечены и им нравятся их работа, они заинтересованы в том, чтобы в целом всё развивать. Мы как спортивная команда, которая стремится к чему-то: хочет стать лучшей в мире или победить на Олимпиаде. У нас есть цели, к которым мы стремимся.

И наша система мотивации построена так, что ты понимаешь, что если ты поможешь дойти до этой цели, то тебе тоже будут бенефиты. Не будет так, что ты упарывался 5 лет, не спал, личной жизни не было и так далее. В итоге достиг всех целей вместе, а все плюшки собрал владелец бизнеса. Мы этим и отличаемся, что охотно делимся прибылью с компанией.

Продолжаем строить всё вокруг людей и для людей

Вся наша стратегия строится на том, чтобы сохранить и улучшить условия для работающих в команде людей. Например, антикризисные меры подразумевают, что мы сделаем всё, чтобы по возможности избежать сокращений и сохранить заработные платы людей. Для этого можем заморозить выплату дивидендов партнёрам или временно заморозить левелапы, чтобы обеспечить текущих сотрудников.

К сожалению, одна из сложностей на этом пути — это баланс между долгосрочными целями и текущими задачами. Бывает так, что команда управления предлагает Совету решения, которые могут в моменте снизить уровень бонусной части, но в долгосрочной перспективе дают значительный буст. В этом есть и хорошая сторона — Совет работает как предохранитель от самодурства. Но внедрение изменений может быть не таким быстрым, как если бы мы просто спускали решения сверху.

Роман Игошин

Люди и команда — наш главный актив. И когда мы заходим в кризис, мы заходим туда с намерением не потерять никого. Можно приморозить дивиденды, можно заморозить левелапы, но самое важное — сохранить команду.

Записала Надежда Иванян, отредактировала Лариса Васина