Цели и план продаж — один из самых недооценённых управленческих инструментов. Формально они есть почти в каждой компании, но на практике часто не работают: планы не выполняются, команда демотивирована, а собственник не понимает, что именно пошло не так.
Проблема почти всегда не в «плохих менеджерах» и не в рынке. Проблема в том, как именно поставлены цели и как они связаны с реальными возможностями системы продаж.
В этой статье — пошаговая логика, как правильно ставить цели и план продаж так, чтобы они были достижимыми, управляемыми и действительно влияли на результат.
Что такое цель продаж и зачем она нужна
Прежде чем говорить о цифрах и планах, важно договориться о терминах. Без этого цели продаж быстро превращаются в абстрактное «надо больше продавать».
Цель продаж — это измеримый результат, которого компания хочет достичь за определённый период, исходя из своей стратегии, ресурсов и текущей системы продаж.
Важно различать три уровня:
- Цель — куда мы хотим прийти (результат).
- KPI — как мы понимаем, что движемся правильно (показатели).
- План продаж — за счёт каких действий и ресурсов цель будет достигнута.
Если цель не разложена в KPI и план, она остаётся декларацией и не управляет поведением команды.
Важно: цель продаж нужна не для давления на менеджеров. Она нужна для управления системой и принятия решений — по людям, каналам, бюджету и приоритетам.
Принципы правильной постановки целей в продажах
Цели продаж ломаются не потому, что они амбициозные, а потому что они сформулированы без учёта реальности. Есть несколько базовых принципов, без которых цели перестают работать.
Принцип 1. Конкретность и измеримость
Цель должна быть выражена в цифрах и сроках. Формулировки вроде «увеличить продажи» или «работать активнее» не являются целями.
| Неправильно | Правильно |
|---|---|
| Увеличить продажи | Выйти на выручку 15 млн ₽ за 3 квартал |
| Повысить эффективность отдела | Достичь конверсии из лида в сделку 22% к концу квартала |
Если цель нельзя проверить цифрами и сроками, это не цель, а намерение, которое не управляет действиями команды.
Принцип 2. Реалистичность
Реалистичная цель — это цель, которая сходится через текущие показатели и ресурсы, а не через ожидания и «мотивацию».
| Неправильно | Правильно |
|---|---|
| Удвоить выручку за месяц | Увеличить выручку на 30% за квартал при росте конверсии с 18% до 23% |
| Выполнить план в 20 млн ₽ | Выйти на 12 млн ₽ при текущем объёме лидов и команде из 3 менеджеров |
Принцип 3. Связь с бизнес-стратегией
Цели продаж не существуют сами по себе. Они должны поддерживать цели бизнеса: рост, удержание, выход в новый сегмент, увеличение маржи.
| Неправильно | Правильно |
|---|---|
| Закрывать максимум сделок | Увеличить средний чек на 15% за счёт апсейла |
| Привлечь как можно больше клиентов | Сфокусироваться на сегменте с маржой выше 35% |
Цель продаж работает только тогда, когда она усиливает стратегию бизнеса, а не существует сама по себе.
Принцип 4. Управляемость
Хорошая цель раскладывается на показатели, на которые команда реально может влиять. Без этого цель превращается в давление «сверху».
| Неправильно | Правильно |
|---|---|
| Сделать 10 млн ₽ выручки | 300 лидов → 25% квалификация → 20% закрытие → средний чек 170 тыс. ₽ |
| Выполнить план любой ценой | Увеличить количество квалифицированных лидов до 80 в месяц |
Если цель нельзя разложить на воронку и действия, ею невозможно управлять — только оценивать постфактум.
Виды целей продаж и примеры
Цели продаж бывают разными, и в эффективной системе они дополняют друг друга. Ставить только один тип целей — значит терять управляемость.
Финансовые цели
Финансовые цели показывают итог работы отдела продаж: выручку, маржу, количество сделок. Это основной ориентир, но он не объясняет причины результата.
Пример:
Цель «выйти на выручку 30 млн рублей за квартал» задаёт направление, но без дополнительных показателей не позволяет управлять процессом достижения результата.
Цели по воронке
Цели по воронке отвечают за управляемость системы продаж. Именно они позволяют влиять на результат заранее, а не разбирать ошибки постфактум.
Пример:
«Повысить конверсию из лида в сделку с 18% до 23%» или «сократить цикл сделки с 45 до 30 дней». Такие цели показывают, где именно нужно усиливать процесс.
Цели по активности
Цели по активности фиксируют действия менеджеров и обеспечивают стабильное наполнение воронки. Особенно важны они на старте или при изменениях в системе продаж.
Пример:
«Обрабатывать входящие заявки в течение 10 минут» или «проводить не менее 15 встреч в месяц». Эти показатели не равны продажам, но без них продажи не происходят.
Клиентские цели
Клиентские цели отвечают за удержание и рост выручки без увеличения потока новых лидов. Во многих компаниях этот блок недооценивают.
Пример:
«Довести долю повторных продаж до 30%» или «увеличить LTV клиента на 20% за год». Такие цели напрямую влияют на устойчивость бизнеса.
Важно: сильная система целей всегда включает минимум два уровня — результат и процесс.
Финансовые цели без целей по воронке и активности превращаются в давление, а активность без цели по результату — в имитацию работы.
Как создать план продаж: пошаговый алгоритм
План продаж — это не набор цифр в таблице и не «план ради плана». Это управленческий инструмент, который показывает, за счёт каких конкретных действий и ресурсов будет достигнута цель. Хороший план продаж можно проверить вопросом: понятно ли, что именно должна сделать команда, чтобы цифры стали реальностью.
Шаг 1. Анализ текущей ситуации
Планирование всегда начинается с фактов, а не с желаемого результата. На этом этапе важно зафиксировать реальную точку старта: текущую выручку, конверсии по этапам воронки, среднюю длительность сделки, загрузку менеджеров и основные каналы продаж.
Смысл: понять, какие ограничения уже есть в системе. Без этого план либо завышен, либо не опирается на реальность и быстро теряет доверие команды.
Шаг 2. Формулировка целей
Цели фиксируются на конкретный период — год, квартал или месяц — и сразу проверяются через данные предыдущего шага. Здесь важно убедиться, что цель достижима при текущих ресурсах или чётко понимать, какие изменения нужны для её выполнения.
Смысл: отделить амбицию от управляемой цели и избежать планов «на эмоциях».
Шаг 3. Декомпозиция по периодам
Годовая цель сама по себе неуправляема. Поэтому её необходимо разложить на кварталы и месяцы с учётом сезонности, колебаний спроса и особенностей рынка.
Смысл: сделать план равномерным и выполнимым, а не надеяться «догнать всё в конце года».
Шаг 4. Разложение на KPI
Цель по выручке переводится в управляемые показатели: сколько лидов должно прийти в воронку, с какой конверсией они должны проходить этапы и при каком среднем чеке.
Именно на этом этапе план перестаёт быть абстрактным и превращается в систему показателей, на которые можно влиять ежедневно.
Смысл: перейти от вопроса «сколько денег нужно» к вопросу «что именно нужно делать».
Шаг 5. План действий и ответственности
Последний шаг — зафиксировать, за счёт каких действий будет выполнен план: какие каналы дают лиды, какие роли за что отвечают, какие ресурсы и бюджеты необходимы, какие процессы требуют усиления.
Если у цели нет владельца и конкретных действий, она остаётся декларацией.
Смысл: связать цифры с людьми, процессами и ресурсами.
Практика: если план продаж невозможно объяснить за 5 минут — он слишком сложный и не будет работать.
Рабочий план должен быть понятен не только руководителю, но и менеджеру, который каждый день влияет на его выполнение.
Пример декомпозиции плана продаж: от выручки к действиям
Разберём классическую ситуацию: нужно поставить план продаж так, чтобы было понятно, что именно должна делать команда каждый день, а не просто «выполнить план по выручке».
Исходная цель (уровень бизнеса)
Компания ставит цель на месяц:
Выручка: 3 000 000 ₽
Средний чек сделки — 150 000 ₽
Шаг 1. Декомпозиция выручки в сделки
Сначала переводим деньги в понятные единицы.
3 000 000 ₽ / 150 000 ₽ \= 20 сделок в месяц
Это уже первый важный момент: цель перестаёт быть абстрактной и превращается в конкретное количество закрытых клиентов.
Шаг 2. Декомпозиция сделок в воронку
Допустим, воронка продаж выглядит так:
- Лид → Квалификация — 50%
- Квалификация → Коммерческое предложение — 60%
- КП → Сделка — 40%
Общая конверсия от лида до сделки:
0,5 × 0,6 × 0,4 \= 12%
Чтобы закрыть 20 сделок, нужно:
20 / 0,12 ≈ 167 лидов в месяц
Шаг 3. Декомпозиция по периодам
Теперь распределяем нагрузку по времени.
В месяце — 20 рабочих дней.
- 167 лидов / 20 дней ≈ 8–9 лидов в день
- 20 сделок / 20 дней \= 1 сделка в день
На этом этапе становится видно, насколько цель реалистична: есть ли такой поток лидов, справляется ли команда с таким объёмом, выдерживает ли цикл сделки.
Шаг 4. Декомпозиция на менеджеров
Допустим, в отделе продаж 2 менеджера.
Тогда на одного менеджера в месяц:
- ~83 лида
- ~10 сделок
- ~4–5 лидов в день
- ~1 сделка каждые 2 рабочих дня
Важно: если цифры выглядят нереалистично для одного менеджера — проблема не в людях, а в цели или системе.
Шаг 5. Переход к действиям (активности)
Теперь связываем воронку с реальными действиями.
Допустим:
- Конверсия звонок → квалифицированный лид — 20%
- Чтобы получить 1 лида, нужно ~5 контактов
Тогда на одного менеджера в день:
- 4–5 лидов → 20–25 контактов
- это могут быть звонки, письма, встречи, демо — в зависимости от модели продаж
Вот здесь план продаж становится управляемым: руководитель видит не только «нет выручки», а где именно система даёт сбой — в лидах, конверсии или активности.
Итоговая логика декомпозиции
Цепочка всегда выглядит так:
Выручка → сделки → лиды → конверсии → активности
Если выпадает хотя бы одно звено, план превращается в цифры «для отчёта».
Важно: хорошая декомпозиция — это не про точность до единицы, а про прозрачность. Команда должна понимать, что именно от неё требуется каждый день, а руководитель — где именно он управляет процессом, а не результатом «задним числом».
Методы расчёта целей и квот
Одна из самых частых ошибок в постановке целей продаж — начинать с желаемой цифры, а не с возможностей системы. В результате план выглядит мотивирующим, но не сходится ни по воронке, ни по ресурсам, ни по людям.
Рабочий подход всегда один: цель должна вытекать из логики продаж, а не наоборот.
Базовая логика расчёта целей
Расчёт целей продаж строится снизу вверх — от фактов к результату.
1. Определяется целевая выручка
Это бизнес-цель на период (месяц, квартал, год), которая должна быть связана с задачами компании: ростом, удержанием, выходом в новый сегмент, финансовыми обязательствами. На этом этапе цель — гипотеза, а не утверждённый план.
2. Выручка переводится в сделки
Цель по деньгам всегда пересчитывается в количество сделок через средний чек. Именно здесь часто вскрываются первые проблемы: оказывается, что для выполнения плана нужно закрывать больше сделок, чем команда физически способна обработать.
3. Сделки раскладываются через воронку
Используются реальные конверсии между этапами, а не «ожидаемые». Так считается необходимое количество лидов и загрузка системы на входе.
Если конверсий нет или они неизвестны — это сигнал, что управляемость продаж уже нарушена.
4. Проверяется пропускная способность системы
На этом этапе цель «сталкивается с реальностью»:
- есть ли нужный объём лидов,
- выдерживает ли команда такую нагрузку,
- позволяет ли цикл сделки уложиться в период,
- хватает ли процессов, инструментов и контроля.
Если расчёт не сходится, цель корректируется или меняется система: каналы, воронка, структура, ресурсы.
Если цель не сходится при расчёте через воронку, проблема не в менеджерах и не в мотивации. Проблема в системе продаж.
Как рассчитываются квоты для команды
После того как общая цель проверена и подтверждена, она распределяется внутри команды через квоты. Квота — это не «равная доля плана», а управленческий инструмент, который должен усиливать результат, а не разрушать его.
При расчёте индивидуальных квот важно учитывать три фактора:
1. Сопоставимость
Квоты должны быть логически сопоставимы между собой. Если один менеджер получает заведомо невыполнимую цель, а другой — завышенно комфортную, система мотивации перестаёт работать.
2. Опыт и загрузка
Новички, менеджеры с разными сегментами клиентов, разной сложностью сделок и загрузкой не могут иметь одинаковые ожидания. Квоты должны учитывать:
- стаж и этап адаптации,
- сложность портфеля,
- участие в дополнительных задачах (первичка, сопровождение, ключевые клиенты).
3. Поддержка командного результата
Индивидуальные цели не должны провоцировать:
- демпинг ради закрытия сделки,
- конфликты за лиды,
- саботаж «невыгодных» клиентов.
Хорошо рассчитанные квоты усиливают командный результат и прозрачность, а не конкуренцию любой ценой.
Ключевой вывод
Цели и квоты в продажах — это не инструмент давления, а способ синхронизировать:
- цели бизнеса,
- возможности системы,
- реальные действия команды.
Когда расчёт идёт от воронки и процессов, продажи становятся управляемыми. Когда цели ставятся «от желания» — отдел продаж начинает догонять план, а не выполнять его.
На практике именно на этапе расчёта целей и квот чаще всего становится видно, где система продаж не выдерживает план: в лидах, конверсиях, загрузке команды или процессах.
В таких случаях отправной точкой становится аудит отдела продаж — он позволяет проверить, насколько цели, воронка и ресурсы действительно согласованы между собой.
Как отслеживать прогресс и адаптировать цели
Цели и план продаж не высечены в камне. Но и менять их каждую неделю — ошибка.
Эффективная практика выглядит так:
- ежедневный контроль активности и входящего потока,
- еженедельный контроль воронки,
- ежемесячный анализ выполнения плана и корректировки.
Важно: корректировать нужно не цель, а действия и узкие места. Цель пересматривается только при существенных изменениях рынка или стратегии.
Частые ошибки при постановке целей
Ошибки в целях продаж редко бывают уникальными — чаще это повторяющиеся управленческие паттерны, которые делают план формальным и неуправляемым.
Цели без расчётов
План формируется «от желания», а не от реальных показателей воронки, цикла сделки и ресурсов команды. В итоге цель есть, но пути её достижения — нет.
Фокус только на выручке
Когда в управлении остаётся только итоговая цифра, процесс выпадает из контроля. Руководитель видит проблему слишком поздно, а команда не понимает, какие действия нужно менять.
Отсутствие промежуточных KPI
Без показателей по воронке и активности невозможно определить, где система даёт сбой: в качестве лидов, конверсиях или работе менеджеров.
Игнорирование цикла сделки
Цели ставятся на короткий период, не учитывая реальную длину сделки. Это создаёт постоянное ощущение «неуспеха», даже если система работает корректно.
Несвязанные цели и мотивация
KPI заданы одни, а система оплаты стимулирует другое поведение — демпинг, погоню за количеством или работу только с простыми сделками.
Важно: все эти ошибки сводятся к одному — попытке управлять результатом без управления процессом. Эффективные цели всегда опираются на воронку, действия и мотивацию одновременно.
Примеры целей и плана продаж
Подход к целям и планированию всегда должен опираться на зрелость системы продаж. Один и тот же уровень детализации, который работает в крупной компании, может полностью парализовать небольшой бизнес.
Пример для малого бизнеса
На старте достаточно одной ключевой цели по выручке, которая понятна собственнику и команде.
Например: Выручка — 3 млн ₽ в месяц.
Дальше эта цель минимально поддерживается показателями воронки:
- сколько заявок нужно получить,
- сколько сделок закрыть,
- какой средний чек требуется удерживать.
Контроль активности здесь точечный: важно понимать, что менеджеры работают с лидами вовремя и не «теряют» сделки. Детальная декомпозиция по каждому шагу на этом этапе не обязательна — она не даст дополнительного роста, но создаст нагрузку на управление.
Такой план легко объяснить, быстро скорректировать и использовать как ориентир для стабилизации продаж.
Пример для растущей компании
Когда продажи перестают быть случайными и появляется стабильный поток, одной общей цели становится недостаточно.
План начинает делиться:
- по сегментам клиентов (например, малый и средний бизнес),
- по каналам продаж (входящие заявки, исходящие, партнёры),
- по менеджерам через индивидуальные квоты.
Дополнительно появляются цели не только на привлечение, но и на удержание:
- повторные продажи,
- доля выручки от существующих клиентов,
- рост LTV.
Например, общая цель по выручке остаётся, но внутри неё появляется задача увеличить долю повторных продаж с 20% до 30% за квартал. Это меняет фокус работы отдела и напрямую влияет на устойчивость бизнеса.
Важно: сложность плана должна расти вместе с системой продаж.
Если в компании ещё нет прозрачной воронки и стабильных конверсий, детализированный план с десятками показателей не улучшит результат — он только усложнит управление и снизит фокус команды.
FAQ — частые вопросы о целях и плане продаж
Чем цель отличается от KPI?
Цель — это итог, ради которого работает отдел продаж: выручка, количество сделок, рост повторных продаж. KPI — это индикаторы, которые показывают, за счёт чего цель достигается или не достигается: конверсии, средний чек, цикл сделки, активность менеджеров.
Проще говоря, цель отвечает на вопрос «что должно получиться», а KPI — «почему получилось или нет». Если есть цель без KPI, управление продажами превращается в реакцию на результат, а не работу с причинами.
Сколько целей должно быть у отдела продаж?
Лучше меньше, но связанных между собой. В большинстве случаев достаточно:
- одной ключевой цели по результату,
- нескольких KPI по воронке,
- ограниченного набора показателей активности.
Когда целей становится слишком много, фокус размывается, а команда перестаёт понимать, что действительно важно.
Как часто пересматривать план продаж?
Анализировать выполнение плана стоит регулярно — как минимум раз в месяц. Это позволяет видеть отклонения и работать с ними до конца периода. Пересматривать саму цель имеет смысл только при существенных изменениях: смене каналов, структуры, рынка, продукта или команды. Частая смена целей без объективных причин подрывает доверие к планированию и демотивирует команду.
Можно ли ставить цели без CRM?
Формально — да. Управляемо — нет. Без CRM невозможно:
- видеть реальную воронку,
- считать конверсии,
- понимать причины отказов,корректно прогнозировать результат.
В таких условиях цели быстро превращаются в предположения, а план продаж — в «желание собственника», не связанное с реальными возможностями системы.
Чтобы CRM действительно стала управленческим инструментом, её важно настраивать под конкретную воронку, роли и цели продаж, а не под «универсальный шаблон». Именно в таком формате мы подходим к внедрению и настройке CRM-системы отдела продаж — как к части общей системы управления, а не отдельному проекту.
Что важнее: амбициозные или реалистичные цели?
Эффективны цели, которые реалистичны по расчётам, но требуют усилий от команды. Амбициозные цели без опоры на данные приводят к выгоранию, демпингу и падению доверия к управлению. Слишком заниженные — не стимулируют развитие. Баланс достигается не мотивационными речами, а корректной декомпозицией через воронку.
Нужно ли ставить индивидуальные планы менеджерам?
Да, но только после того, как выстроена общая логика плана отдела. Индивидуальные квоты должны быть сопоставимы между собой, учитывать опыт сотрудников и не разрушать командную работу. Когда каждый «играет сам за себя», общий результат почти всегда страдает.
Заключение
Правильная постановка целей и плана продаж — это не про давление, контроль ради контроля или «палочную систему». Это про управление продажами как системой: понимание, что именно происходит в воронке и за счёт каких действий бизнес растёт.
Цели, подкреплённые расчётами, KPI и понятным планом действий, дают бизнесу три ключевых эффекта: предсказуемость результатов, управляемость процессов, рост без хаоса и выгорания команды.
Когда цели связаны с реальными возможностями системы продаж, план перестаёт быть формальностью и становится рабочим инструментом управления.
Если требуется системно выстроить цели, план и управление продажами под задачи и масштаб бизнеса, целесообразно начинать с экспертной консультации по отделу продаж — чтобы проверить расчёты, воронку и управляемость системы до внедрения изменений.
