На большинстве проектов мы работаем совместно с командой клиента, чтобы объединить знания
Сложность в том, чтобы правильно организовать совместную работу двух команд. Наш опыт показывает, что при интеграции важно следующее:
— доверие команды клиента к нашей экспертизе;
— здоровая коммуникация;
— единые KPI;
— прозрачность процессов;
— синхронизация команд.
Чтобы достичь этого, мы пользуемся правилами совместной работы. В самом начале проекта мы подробно проговариваем и согласовываем
Рассказываем на примере проекта Яндекс.Здоровья, что это за правила.
Специалисты, с которыми мы будем работать, должны иметь представление о нашей экспертизе и плане работ.
Этому мы посвящаем первую встречу
На проекте Яндекс.Здоровья мы действовали последовательно: сначала презентовали своё решение руководителю проекта, а затем она представила нас своей команде и проговорила роли каждого участника проекта.
Затем мы повторили
У всех задач и процессов должен быть ответственный, который следит, чтобы они выполнялись в срок. Только тогда проект будет двигаться в нужном направлении. При этом важно, чтобы у команды на стороне клиента и у агентства были единые ключевые показатели эффективности (KPI).
Над проектом Яндекс.Здоровья работало две команды. В каждую из них входили и специалисты Яндекс.Здоровья, и наши. Одна команда строила систему, вторая руководила операционной частью. В каждой команде были свои ответственные за определённые части проекта:
Директор по маркетингу Яндекс.Здоровья контролировала общий план и вектор движения проекта.
Руководитель
С нашей стороны ведущий менеджер помогал строить систему и налаживать процессы. Он презентовал и согласовывал решения нашей команды и был точкой опоры для руководителя
Я как ведущий джедай вёл операционную и стратегическую команды джедаев. Кроме того, я синхронизировал действия наших джедаев и презентовал результаты их работы ведущему менеджеру.
Распределение ответственности за процессы между конкретными людьми помогло сохранить курс на достижение главной цели проекта. Нам удалось достичь целевых показателей и закрыть все задачи в срок.
Наш подход к ведению проекта может не совпадать с тем, как привык работать клиент. Поэтому нам нужно синхронизировать с ним логику всех шагов. Для это мы пишем понимания задачи, обосновываем решения цифрами и согласовываем решения с руководителем проекта и командой.
На первых этапах работы это происходит на всех задачах, которые мы с клиентом вместе проходим впервые. Когда мы выполнили задачу и согласовали логику
Задачи на проектах делятся на два типа: стратегические и операционные. Стратегические длятся
Чтобы не терять из вида стратегические задачи, мы соблюдаем принцип «взгляд сверху». У обеих команд есть единый ответственный, который ведёт проект. На проекте Яндекс.Здоровья это был наш ведущий менеджер. Он смотрел на то, как мы движемся к финальным целям всего проекта. Если мы отклонялись от курса, ведущий менеджер помогал вернуться назад: например, отменял задачи, которые особо не влияли на результат.
Соблюдение принципа «взгляд сверху» помогает контролировать общий ход процесса, не проваливаясь в частности. Тогда решение мелких задач не мешает проекту двигаться вперёд.
О важности этого правила хорошо написано в книге Remote: «В любой момент всё должно быть доступно всем. Используйте совместные хранилища файлов, календари,
Мы всегда придерживаемся этого правила в работе, поэтому у обеих команд Яндекс.Здоровья был доступ ко всем документам и задачам проекта. Документы хранились на Гугл Диске, а задачи мы фиксировали на специально созданной для проекта доске в Trello.
Совместный доступ к файлам
Это правило вытекает из предыдущего: нам нужно видеть в деталях, что происходит с каждой задачей или процессом.
Для этого мы обычно используем два инструмента: диаграмму Ганта и внутренний таск менеджер. В диаграмме распределяем все задачи по неделям,
Все задачи на проекте мы фиксировали в Trello. Одна неделя — одна колонка с задачами всех специалистов. Каждый видит, кто чем занимается на этой неделе
В Trello мы составляли план на каждую неделю: брали задачи из диаграммы Ганта и распределяли по специалистам. Так все видели, что происходит, на ком какие задачи и как они закрываются.
Кроме запланированных задач, мы заносили в Trello все новые идеи
Ещё один важный инструмент, которым мы пользуемся на проектах, — лог изменений. Мы создаём его, когда в одних и тех же рекламных кабинетах или админке сайта работает несколько человек. Он служит оповещением о том, кто что сделал.
Члены обеих команд на Яндекс.Здоровье записывали все свои действия на сайте в лог изменений. Кроме того, каждый обязательно писал в общий чат, когда садился работать
Планёрки — ещё один инструмент синхронизации. Они нужны, чтобы все участники процесса были в курсе всего: что происходит на проекте, в какой зоне мы отстаём, а в какой ушли вперёд.
На проекте Яндекс.Здоровья мы проводили три типа планёрок: ежедневные, еженедельные и ежемесячные:
На ежедневных планёрках мы делились результатами за вчерашний день, обсуждали текущие вопросы и составляли план на день.
На еженедельных рассказывали об итогах недели, обсуждали, почему они именно такие и как сделать лучше. Затем переходили к обсуждению стратегических вопросов и плана на ближайшую неделю.
Ежемесячные планёрки —
Регулярные планёрки помогают нам держать темп, вовремя обсуждать точки роста и оперативно менять вектор работы, если в бизнесе поменялись вводные данные.
Главная цель агентства — принести пользу клиенту, поэтому важно, чтобы у нас была возможность влиять в том числе на состав
Когда мы начинали проект Яндекс.Здоровья,
Но бывает
В этом случае важно разобраться, в чём причина такого поведения. Если человек сознательно саботирует работу, мы предлагаем его руководителю заменить его. Если же проблема в том, что специалист не умеет правильно давать обратную связь или предлагать свои решения, мы действуем
Замена специалиста — крайний случай, когда другие методы не работают. На проекте Яндекс.Здоровья такого не потребовалось.
Объединить
На время совместной работы с командой с Яндекс.Здоровье мы стали партнёром проекта и чётко следовали правилам совместной работы. В результате за короткий срок мы усилили команду и помогли настроить процессы.
Впервые статья была опубликована в издании Rusbase.
26 марта 2019
Записалa Светлана Савкина, отредактировала Наташа Ганецкая
Инструменты
Кластеризатор ключевых слов на Power QueryУправление
План обучения менеджеровИнструменты
Шаблон воронки продажИнструменты
Шаблон таблицы возможностейИнструменты
Устройство агентства
Презентация подходаУстройство агентства
Оценка 360: взгляд на сотрудника глазами коллегПродолжая пользоваться сайтом, вы принимаете соглашение о передаче данных.