Привет, я Таня Шумская, директор по счастью в IT-Agency. Если вы не понимаете, чем я занимаюсь, то это нормально. Это не классическая должность HRD, HR BP или любого другого классического HR. Функционал директора по счастью разнообразный и стремительно меняется по мере развития агентства.
В этой статье я расскажу, чем занимается директор по счастью и можно ли оценить его эффективность с помощью KPI. В конце материала дам советы тем, кто захочет открыть такую же должность в своей компании.
Татьяна Шумская
директор по счастью
Зачем агентству нужен директор по счастью
До 2022 года в IT-Agency придерживались HR-zero концепции. Внутри агентства не было выделенных HR-функций. Новых сотрудников помогали привлекать репутация агентства и материалы в Академии, а удержанием занимались руководители направлений. Единого подхода на тот момент не было.
Когда агентство вышло на новый этап трансформации, перед ребятами из Управления встала глобальная задача: сделать IT-Agency лучшим местом для работы. Для этого им нужен был человек с хеликоптер-вью на команду, стратегию развития агентства и рынок.
Главное в моей работе: задачи исходят от сотрудников, потому что они хотят быть счастливыми. Это попадает в ценности агентства, поэтому должность так и называется — директор по счастью.
Позиция подразумевает не только развитие агентства, но и поддержание его на определённом уровне. Если мы хотя бы остаёмся на одном уровне, с учётом динамики и специфики агентского бизнеса и меняющегося сумасшедшими темпами мира, то это тоже считается развитием.
Так я вернулась в агентство после перерыва на абсолютно новую позицию. Конкретики внутри роли ещё не было. Я должна была сама понять и докрутить свои обязанности: как мониторить эту историю, принимать решения, приоритизировать задачи.
Стратегия работы зависит от результатов глубинных интервью
Первым делом на новой должности я провела серию глубинных интервью. Сначала — с Управлением и Советом, чтобы синхронизировать стратегию. Как раз в это время в агентстве рождались новые темы со стартапами: например, появилась «Школа пиратов», чтобы быстрее и эффективнее запускать проекты. Кор-направления агентства хотели развиваться за счёт привлечения извне классных спецов в свои команды — а для этого надо было развивать HR-бренд агентства. В общем, сначала я сняла стратегические планы команды: какие вызовы перед собой видит агентство, что хочет и куда хочет двигаться.
Затем спустилась на уровень команд и стала разбираться, что происходит с ребятами. Одно дело — стратегические желания, другое дело — что мы реально имеем и реально ли это как-то трансформировать. С помощью всё тех же глубинных интервью я собрала мотивационное видение команды: что их мотивирует, а куда нам точно не надо скатываться, чтобы не растерять самые ценные ресурсы.
У IT-Agency очень крутое наследие в плане культуры и подходов. Благодаря этому командное ядро и стратегические планы агентства отлично смэтчились.
Пульс-опросы — основой инструмент директора по счастью
Пульс-опрос появился на базе стратегических планов и интервью с командой. Это опросник, в котором сотрудникам нужно где-то потыкать по шкалам, а где-то дать развёрнутые ответы. Я запускаю его на команду каждый квартал. Ребята могут отвечать анонимно, но, как правило, 60% команды не скрывает своё имя. Это сильно упрощает жизнь, потому что сразу понимаешь, где и как кому-то можно помочь, а не гадаешь, кто же это ответил.
Вопросы, которые зашиты в пульс-опрос, — это ключевые смыслы, за которыми нужно следить. С помощью результатов опроса я вижу проблемные зоны и могу определить, насколько они критичные
Результаты каждого пульс-опроса я компоную по направлениям и обсуждаю с руководителями. Мы смотрим динамику как в целом по направлению, так и по сотрудникам, особенно если ответы не анонимные. Так у руководителей юнитов появляется план действий: на что обратить внимание и где включиться.
Опросы подсвечивают проблемные зоны в счастье команды.
Шаблон пульс-опроса
Если вы тоже хотите отслеживать состояние своей команды, то возьмите за основу этот шаблон. Мы оформили его в виде плаката, чтобы вы могли перенести вопросы в Гугл Формы, Яндекс Формы или специализированный сервиса типа Jinn. Вопросы можно и нужно адаптировать под себя.
У меня тоже появляется план действий с зоной счастья. Например, если вижу, что у человека резко просел критерий «Условия работы», то это повод пообщаться и спросить, в чём проблема. Как-то раз я узнала, что у сотрудника родился ребёнок, из-за чего стало сложно работать из дома. Тогда мы предложили найти и оплатить ему коворкинг, чтобы он мог оттуда спокойно работать.
Улучшили условия сотруднику → ему хорошо → работа стала эффективнее → клиенту и агентству хорошо.
Ещё я смотрю результаты пульс-опроса по всему агентству и обсуждаю их с Управлением. На встрече мы обсуждаем зоны, которые требуют включения, внимания, моделирования нового процесса или внедрения нового инструмента. Так, например, у нас появился корпоративный коучинг.
По результатам пульс-опроса мы увидели в динамике, что ребята сталкивались с одной и той же сложностью при переходе с мидла на старшего: и руками продолжали делать, и на менеджерском уровне начинали включаться. В итоге из-за неготовности делегировать получали перегруз и предвыгорание.
В качестве решения ввели корпоративный коучинг: сотрудник, его ведущий и внешний эксперт на сессиях прорабатывают точки роста. Это не менторство, в котором всё раскладывают по полочкам. Это мягкая механика с ответственностью на самом человеке. Коуч помогает глубже копнуть в какие-то установки: например, в то, как человек моделирует день.
Мы запустили этот инструмент больше года назад. С тех пор порядка 15 человек воспользовались им в той или иной степени. У кого-то прошла полноценная серия сессий, а кто-то чуть-чуть попробовал, но практически моментально получил эффект. У нас были классные кейсы, когда ребята после сессий с ведущим меняли свои установки на 180° и находили в себе силы на новые вызовы.
Самая длинная работа с коучем длилась около 9 месяцев. Изначально у человека были сложности с презентацией продуктов и общении с клиентами, сложные вопросы и отказы вызывали стресс, было трудно делегировать и распределять задачи в своём юните.
Почти за год корпоративного коучинга этот сотрудник:
- стал уверенно вести себя в сложных коммуникациях,
- научился системно делегировать задачи,
- в 5 раз увеличил портфель проектов,
- научился нанимать и обучать младших специалистов.
Из чего состоит работа директора по счастью
Первый год я работала одна и выстраивала систему. Постепенно у меня отрастали новые зоны ответственности. Например, однажды встал вопрос, что кто-то должен подхватить управление феями. Их задачи находятся в зоне между операционными задачами и командой. Феи достаточно автономны, но им нужен был человек, который будет их направлять. В первую очередь в смысловом плане, чтобы они понимали: всё, что они делают, — связанная история заботы о команде, а не отдельные куски какого-то чек-листа. Нужен был человек, который будет держать руку на пульсе и непрерывно улучшать фейные процессы. Мой опыт напросился сам собой, и мы объединились в команду заботы. Каждую неделю я провожу планёрку направления, а каждый две недели — встречи 1-1 с девочками.
Сначала мы мучались с планёркой в понедельник. В этот день феям как раз прилетает неимоверное количество запросов и задач от команды. А потом решили перенести встречу на среду: теперь планируем задачи со среды до среды.
Примерно 20% времени директора по счастью — работа с чем-то непредвиденным, непредсказуемым, когда ребята просят включиться и помочь. Например, запустить найм в направлении или решить вопросы при переходе между грейдами.
Постоянные созвоны — это не такая уж и лёгкая работа. Приходится буквально планировать время на обед, чтобы всё успевать
Остальные 80% — запланированная работа. Например, на неделе у меня есть две планёрки с Советом агентства: в понедельник — обязательная для синхронизации, по пятницам — более открытая, на которую могут приходить старшие специалисты. Мы обсуждаем изменения и точки роста, распределяем ответственность, делимся результатами. Иногда на таких встречах ребята защищают свои левел-апы.
Самое жаркое время — запуск пульс-опроса и примерно полтора месяца после его окончания. Нужно собрать результаты для руководителей, обсудить их и провести интервью с ребятами, если это нужно.
Также есть дни, когда я провожу только велком-опросы для новичков, стэй-интервью под названием «путь в ITA» для сравнения ожиданий и реальности у текущих сотрудников, либо экзит-интервью для ребят, покидающих агентство. Это помогает фокусироваться на происходящем в команде.
В какой-то момент я поняла, что иногда мой обед улетает на 5 часов вечера, и это не нормально. Я же должна на собственном примере показывать, что о себе нужно заботиться. Поэтому я поставила себе в календаре законный обед и живу с ним больше года: счастливая, довольная и сытая. И вижу, как это сильно влияет на эмоциональный фон в течение дня.
Настоятельно рекомендую всем сделать также — поставить обед в календаре.
Ещё один блок моей работы — мероприятия для сотрудников: офисы на выезде, дни рождения агентства, новогодние корпоративы и т.п. Здесь я отвечаю за стратегическую часть: нужно понять настроение команды, текущие бизнес-цели, скрестить их и проработать концепцию.
В итоге должен получиться win-win-win:
- Команда развлеклась и расслабилась;
- Мы её сплотили и создали более доверительные отношения внутри;
- Сотрудники дольше остаются в контуре агентства, а, значит, результаты на проектах становятся лучше.
Раньше мы много всего делали самостоятельно, потому что хорошо понимаем команду и её запросы. Когда начали отдавать на аутсорс организацию мероприятий, то первый опыт был достаточно болезненный. Не все улавливали то, что нам нужно: предлагали более шаблонные, стандартные сценарии. Нам это не подходило. Я хорошо ощущаю команду, знаю, что зайдёт, а что точно будет кринж, поэтому теперь отвечаю за бюджет и подрядчиков: поиск, отбор, отсмотр и доработку концепций.
В течение года мы проводим несколько офисов на выезде. Это значит, что мы выбираем город, даты и собираемся частью команды. Первый день офиса на выезде выпадает на пятницу — мы работаем вместе из коворкинга и нетворкаем друг с другом. А потом уезжаем отдыхать и тусоваться.
В этом году на последний офис на выезде в Москве приехало сильно больше людей, чем планировали, поэтому мы в срочном порядке добронировали ещё одну локацию. По карте казалось, что домики в пяти минутах друг от друга, а на деле между нами был непролазный лес. В итоге мы всё переиграли: первый вечер спланировали в одной локации, а на следующий день в дождь пошли во вторую.
Для меня это пример идеального мероприятия. Несмотря на сложности, я видела, что никто не скатился в токсичные комментарии о плохой организации. Наоборот, команда объединилась и помогала друг другу. Например, кто был на машинах, перевозили людей и вещи между локациями.
В 2024 году даже дождь не смог омрачить наш офис на выезде, на который приехала значительная часть команды
Самое крутой результат моей работы с точки зрения эмоций — 20-летие агентства. Это прекрасный праздник, на который из разных уголков страны и мира за свой счёт приехали почти все сотрудники, а мы оплатили им проживание.
Казалось бы, надо сделать что-то праздничное, а мы устроили факап-найтс, где ребята делились своими историями. С точки зрения HR это спорное решение, но я знала, что ребятам зайдёт такой формат.
Это было в пятницу, а не следующий день у нас была масштабная вечеринка на 500 человек с друзьями и клиентами агентства. Потом многие сотрудники говорили, что это один из самых ярких моментов в их жизни в принципе.
Посмотрите, как это было, в небольшом фильме и окунитесь в нашу атмосферу.
Фильм о вечеринке в честь 20-летия IT-Agency
По каким KPI оценивать эффективность работы
Я смотрела в сторону базовых KPI эйчаров по типу текучести, но на нашем уровне на такие штуки сложно ориентироваться. В агентствах год к году динамика может сильно меняться, и сложно понять, какие штуки на неё влияют. Если мы станем чуть-чуть побольше, возможно, появится смысл отслеживать подобные показатели.
Хотя для агентского бизнеса у нас супернизкая текучесть и высокий лайфтайм: ребята-специалисты работают с нами в среднем больше 2 лет, а топ-менеджмент — больше 5 лет. Благодаря устойчивым командам мы можем держать качество услуг на высоком уровне.
У нас есть клиенты, с которыми мы работаем уже больше 7 лет. Некоторые из таких проектов все 7 лет ведёт одна и та же команда.
Сейчас же я смотрю на eNPS — лояльность сотрудников — и классические штуки типа среднего балла по пульсу. Я анализирую результаты опросов как квартал к кварталу, так и год к году. 2023 и 2024 годы были похожи по темпу развития и я видела закономерности и рост показателей, например по здоровью, после внедрения изменений.
В 4 квартале 2024 лояльность сотрудников оценивалась в нереальные, казалось бы, 80%
В целом же работу директора по счастью можно оценить по обратной связи после внедрения изменений. Например, у нас был стандартный ДМС, которым никто особо не пользовался. У нас команда полностью удаленная, и зачастую ДМС в маленьких городах — это тот же самый ОМС, ничем не привлекательный, без классных клиник и т.п. Поэтому от ребят стали простреливать точечные запросы на фитнес, спорт, психологическую помощь. Через фокус-группу мы поняли, какие штуки с фокусом на здоровье важны ребятам, и разработали новый формат гибких льгот для команды.
Эффект от изменений был классный: если на ДМС мы не могли собрать минимальные 10 человек, то за 2024 год новыми бенефитами воспользовалось практически 90% сотрудников, а это больше 100 человек.
Советы тем, кто захочет открыть должность директора по счастью в своей компании
Потребность в директоре по счастью появляется, когда возникают вопросы о том, что происходит с командой: как они, какие смыслы видят в своей деятельности. Особенно такой специалист актуален на этапе масштабирования компании. Если у вас есть желание не просто в этом разобраться, а что-то сделать, то вот несколько советов.
Совет №1. Сначала нужны построенные процессы и люди, которые за них отвечают. Иначе директор по счастью будет похож на красивую ширму с нарисованным зданием, которая скрывает руины в центре города.
Сначала — процессы, потом — работа над счастьем.
Совет №2. Учитывайте риски при планировании ресурсов. Например, по нашим наблюдениям, на организацию мероприятий нужно закладывать дополнительно 10–20%, потому что наверняка что-то пойдёт не так и вы вылетите из первоначального бюджета. С бенефитами может быть такая же история.
Закладывайте в расходы на команду дополнительно от 20% от того, что уже запланировали.
Совет №3. Не ждите быстрый результат. Скорость зависит от масштаба изменений: нужно поддерживать и развивать то, что уже есть, или нужно собирать корпоративную культуру с нуля.
Закладывайте год, а то и больше, чтобы оценить эффект от внедрения должности директора по счастью.
Совет №4. Сверяйтесь с командой. Например, все вокруг внедряют ДМС. Вы тоже это делаете, но сотрудникам он либо не нужен, либо они не понимают, как пользоваться. По итогу ДМС никак не повлияет на удержание команды, но зато вы сольёте деньги.
Синхронизируйте внедрения бенефитов с целями компании и запросами команды.
Самый важный совет: не забудьте выделить слот под обед, ваше счастье тоже важно 🙂
Как бесперебойно растить преемников, разделяющих ценности компании
План обучения младшего дизайнера
IT-Agency 20 лет: как кризисы стали катализатором эволюции бизнеса
Путь сотрудника в IT-Agency от младшего до ведущего: как мы выращиваем кадры, которые ускоряют эволюцию бизнеса