Николай рассказывает о главных навыках менеджера, почему люди делают ошибки, и о принципе «запланировал — делай»

О своей роли в агентстве

Чем ты занимался до IT-Agency?

До агентства я работал в Mail.RU Games. Онлайн-игры — это хобби всей моей жизни лет с 12, когда у меня появился первый компьютер. В Mail.ru Games я был комьюнити-менеджером: управлял сообществами, организовывал конкурсы. Было интересно и весело.

В какой-то момент мне стало не хватать ощущения цифр, влияния на финальный результат компании. Тогда же я заинтересовался монетизацией игр. Пошёл к ребятам в отдел аналитики и монетизации и начал разбираться. Понял, что это безумно интересно, но перейти в этот отдел не было возможности, поэтому я решил искать что-то другое.

Почему устроился в агентство?

Профиль IT-Agency на HeadHunter попался мне на глаза случайно. Подал заявку — меня пригласили на собеседование. Когда пришёл, очень удивило, что офис находился в каком-то подземном бункере.

На собеседовании ребята рассказали, как их работа оказывает влияние на бизнес, как они всё считают и ведут аналитику. Мне это понравилось, но главное — я увидел горящие глаза. Для меня это важно, так что я остался здесь.


В марте 2019 года была седьмая годовщина моей работы в агентстве

Правда, весь мой опыт оказался не вполне релевантным, поэтому меня взяли младшим менеджером. Начинал с того, что ходил на встречи со старшим менеджером, пробовал писать митинг-репорты и передавал задачи от клиента нашей команде.

А кто стал твоим ведущим?

Тут мне бесконечно повезло, потому что команда была маленькая и менеджеров было всего двое. Моим ведущим стал Кирилл [Кирилл Касимский, сооснователь и руководитель IT-Agency — прим.ред]. Это оказало на меня очень сильное профессиональное и личностное влияние. Самый эффективный способ чему-то научиться —  сделать это в четыре руки, а я вёл проекты с Кириллом.

Забавный факт: мы с Кириллом родились в один год и один день, так что понимаем друг друга с полуслова. Кажется :-)

Можно сказать, что вы друзья?

У нас хорошие дружеские отношения: мы передаём жёнам приветы, можем встретиться в нерабочей обстановке. Но некая негласная граница, которая должна быть на уровне профессионализма, не пересекается.

Как дальше развивался твой путь от младшего менеджера до ведущего?

Ходил на встречи, делал первые проекты, которые уже давно с агентством жили и их можно было передать на меня.

Я довольно упёртый, работать могу помногу и подолгу, так что впитывал как губка всё, что давали. Мне нравится учиться в прикладном смысле. Не просто знать всё обо всём, а осознанно учиться тому, что может давать отдачу.

В агентстве есть известный кейс, как один из митинг-репортов занял у меня 18 часов. Я готовил его всю ночь и ушёл из офиса в пять утра, хотя на самом деле не было необходимости отправить его срочно. Я просто делал, пока не получилось, потому что было огромное внутреннее желание довести задачу до конца. Спасибо Кириллу. Он где-то до трёх часов ночи перепроверял и давал комментарии.

Усилия на грани фанатизма помогали мне двигаться вперёд, беря проект за проектом, решая всё более сложные задачи.

Как скоро ты стал ведущим?

Меня смущают названия «ведущий/неведущий», потому что под ними может подразумеваться много чего.

Примерно за три года я стал тем, кто может самостоятельно прийти на первую встречу, выявить, что на самом деле нужно бизнесу, а чаще помочь сформулировать, собрать кросс-команду, выставить KPI, вести проект на протяжении года-двух и успешно завершить его.

С частью проектов мы работаем по схеме RevShare — доход от прибыли — или с похожими системами мотивации. Законченный проект означает, что продажи идут, система работает. Через год-два проекты могут переходить в стадию «поддержки», могут запускаться новые направления, продукты и бизнесы клиента.

Ведущий — это ещё и наставник. У тебя сразу появились ведомые менеджеры?

Так как мы агентство, тут очень понятная экономика. Люди должны своими действиями окупать себя: приносить пользу агентству или клиенту. Из-за того, что проекты высокой сложности, компетенции людей тоже должны быть очень высокие.

С первым ведомым я начал работать примерно через 2,5 года. Мы делали каждую задачу в четыре руки, несмотря на то, что это был не младший специалист.

Из-за длинных проектов с оплатой за результат любые новые вводные могут все сломать. Мы очень аккуратно подключаем новых людей к проектам. Это люди с опытом ведения проектов, построения долгосрочных отношений с клиентами и предпринимательским мышлением. Нельзя любого человека поставить на любой проект. Он может не сойтись с клиентом, его скорость может отличаться от скорости команды и т. д.

Сколько сейчас у тебя людей?

Непосредственно подо мной — три. Я почти четыре года занимаюсь наймом менеджеров в агентстве. За это время я нанял около 20 человек. Они шли в мою команду, к Саше [Александр Кульгинский, ведущий менеджер — прим.ред.] или Кириллу.

В какие-то моменты в моём прямом управлении оказывалось до пяти человек, и под каждым из них — по несколько проектов со своими командами.

О наставничестве и ошибках

Что изменилось, когда ты стал наставником?

Управление людьми — такой же навык, как и все остальные. Если сфокусироваться и развивать его, всё получится. Наставничество — одна из частей управления людьми, если хочешь делать это эффективно.

Когда три года назад у меня родилась дочка, я обнаружил, что многие механики моей работы сверхэффективны в воспитании ребёнка

Главное — я стал лучше понимать людей. Фокус перешел от себя на них. Я стал думать, что нужно другому человеку, а не мне, и потом объединять это с тем, чего хочу я.

Важный инсайт, который мне очень помог — понимание, почему люди что-то не делают. Оказалось, на это есть всего четыре причины: не могут, не умеют, не хотят и не знают. Если научиться с этим работать, можно решить почти любую ситуацию в работе с другими людьми.

Расскажи подробнее о причинах, по которым человек чего-то не делает.

Источником этого знания для меня стала статья Стратоплана. Как я сказал, люди не делают что-то по одной из четырёх причин: человек не может, не хочет, не умеет или не знает, что ему нужно это сделать.

Человек уже «вписался» в задачу или вы его «вписали», но почему-то ничего не происходит. Почему?

  1. Человек не знает, что от него вообще нужно.
  2. Человек не хочет делать эту задачу. Например, сотрудники отделов продаж могут не понимать, зачем заполнять CRM, когда они и так хорошо продают.
  3. Человек не умеет делать то, что от него ждут. Сюда же я сюда отношу «понял по-своему». Человек не понимает, какой результат должен быть, как строить процесс, потому что никогда не делал ничего похожего.
  4. Человек не может это сделать. Например, нужны дополнительные ресурсы, а он боится договориться с начальником о них. У него квартальный отчет, и он загружен другими задачами. Хочет выдать идеальный результат и не берётся за задачу, пока на неё не появится 10 свободных часов.

Как ты научился определять причину?

Работающий для меня способ — встать на сторону человека и подумать вместе. Мы решаем проблему, а не «человека».

Можно поотвечать на вопросы: «Как я могу помочь тебе?», «А давай так?», «Что именно не получается?» и т.п. Так постепенно и выясняется, что на самом деле пошло не так.

Существует мнение, что это нормально, если человек сильно косячит, но у него при этом горят глаза. Что ты об этом думаешь?

Все ошибаются, это нормально. Ошибаться — это значит что-то делать, проверять, делать выводы и двигаться дальше, поэтому сам факт ошибки — это неплохо. Стартаперы и предприниматели ошибаются постоянно, это часть их процесса.

Важно обращать внимание на количество ошибок и их тип. Если задача типовая для человека, ошибки — это сигнал.

Разовые ошибки — это неплохо: неправильно спрогнозировал, поспешил, что-то ещё. Бывает. Каждая такая ошибка в отдельности — не проблема. Если же в совокупности их много и вдобавок их тип постоянно повторяется — это уже косяк.

Если ошибка допущена единожды, нужно сделать две вещи: исправить её последствия и придумать, как её не повторить. При этом может быть такое, что ошибка произошла повторно, но уже по другой причине. Тогда нужно ещё раз её зафиксировать и исправить.

Бывают ошибки по невнимательности. Это самый злостный тип ошибок, потому что их очень трудно исправить. Я считаю, что люди, которые допускают ошибки по невнимательности, просто находятся не на своём месте. Например, если такому торопыге дать ведение бухгалтерских ведомостей или управленческого учёта, будет жопа. С этим можно работать, но это сложно.

Расскажи о каком-нибудь своём провале.

О, это хрестоматийная история.

Мы созванивались с клиентом по скайпу, и я показывал какой-то отчёт со своего экрана. В определённый момент я переключился на соседнюю вкладку и зашёл в свою почту, чтобы открыть какой-то из обсуждаемых отчётов из письма.

Это был первый косяк — не были изначально подготовлены все файлы, которые могли бы потребоваться во время разговора.

Второй косяк был в том, что одно из писем в почтовом ящике называлось «Коммерческое предложение для (название конкурента этого клиента)». Клиент увидел это (хотя в тот момент в почте было около 40 писем), моментально отключился от скайпа и позвонил Кириллу.

Ситуация нелепа ещё и тем, что мы всегда рассказываем клиентам, если даже общаемся с их конкурентами. А в этом случае встреча с конкурентом ещё даже не состоялась. Я просто назвал это письмо «коммерческим предложением», готовясь к будущей встрече.

С тех пор в агентстве существует принцип: при демонстрации экрана показывать только то окно, которое имеет отношение к встрече, без демонстрации всего экрана.

О навыках менеджера

Каким, с твоей точки зрения, должен быть компетентный менеджер?

Навыков, знаний и умений очень много. Когда я принимаю решение, например, о найме или включении в команду, я задаю себе следующие вопросы. Готов ли я этому человеку доверить свой главный проект? С кем из моих клиентов он не смог бы построить коммуникацию и почему? Умеет ли он разбираться в причинах и следствиях? Хорошо ли он излагает свои мысли устно и письменно? Пойму ли я его, он меня и команда нас?

Принцип, который спасал неоднократно, а его нарушение влекло последствия — «сомневаешься — не бери».

Со способностями компетентного менеджера нужно родиться или их можно прокачать?

Их можно прокачать через опыт. Работая над проектами и сталкиваясь с какими-то ситуациями, нужно анализировать их и пытаться мыслить, почему всё происходит так, как из этого извлечь пользу для будущего.

Фундаментально лучше развивать свои сильные стороны, а не пытаться вытянуть слабые.

О личной эффективности

Как ты приоритизируешь свои рабочие задачи? Бывает ощущение, что работы больше, чем часов в сутках?

Бывает, но довожу до такого не чаще раз в год, когда хочу поиздеваться над собой.

Я прошел тренинг Максима Дорофеева и последние шесть лет чётко следую базовым принципам управления задачами. Хорошо структурирует Ленгольд — крайне рекомендую.

Священного Грааля не существует. Чтобы быть всё успевать, нужно много работать

Для меня эффективное управление задачами — это:

  • приоритизировать задачи;
  • не планировать больше, чем можешь сделать;
  • на задачи про «мозги» выделять не более ±4 часов в день;
  • оставлять буфер на ошибки планирования и неуправляемые вещи;
  • аккуратно принимать задачи от других: управлять ожиданиями других людей, а не молча принимать задачи от всех в свой список.

Ты часто работаешь сверхурочно?

Если сверхурочно — это не с 10 до 18, то да, я работаю сверхурочно. За четыре часа в день тоже можно сделать результат, но мне всегда хочется чего-то ещё. Если этот процесс осознанный, то делать больше — легко.

Зачем брать на себя больше, чем нужно?

Ради движения и роста. Всё, что ты делаешь сверх необходимого, двигает тебя вперёд.

Любую задачу можно выполнить двумя способами — привычным и новым. Мне интересно делать что-то новое, хотя на это и уходит больше времени.

При этом новые способы я ищу в своё свободное время, чтобы это никак не сказывалось на работе для клиента. Превратить часовую задачу в двухчасовую за счёт моего личного времени — мой осознанный выбор.

То есть, переработка для тебя — инструмент для саморазвития. Как ещё ты развиваешься?

Пару часов я ежедневно трачу на обучение: когда еду на работу и с работы. В дороге я обычно читаю статьи и книги.

Я довольно жёстко ограничил источники информации для себя. У меня есть несколько каналов в Telegram, я подписан на Harvard Business Review. Моё ограничение — иметь источники информации на два часа в день обучения. Всё, что сверх — это лишнее и надо что-то удалить. Об этом есть хорошая книга «Эссенциализм». Крайне советую, если не знаете, за что хвататься.

Ты можешь работать долго и много. Но чтобы хорошо работать, нужно хорошо отдыхать. Что для тебя хороший отдых?

Хороший отдых — это всегда хороший сон. У всех разное количество сна: моё минимальное количество — шесть часов.

Также важно учитывать циклы и фазы сна. Если с ними разобраться, можно понять, сколько тебе нужно спать. Я сплю полуторачасовыми циклами. Если меня разбудить в конце такого полуторачасового отрезка, я буду чувствовать себя бодро и свежо.

Но, если на протяжении рабочей недели у меня менее 30 часов сна, накапливается физическая усталость, в организме происходят химические процессы, которые не дают мозгу работать эффективно.

Как ещё отдыхаешь, кроме сна?

Мне сильно помогают циклические виды спорта — бег, велосипед. Это переключение на другой тип деятельности.

После 4 км плавания, 180 км езды на велосипеде и 42 км бега

Как ты умудряешься находить время ещё и для спорта?

Для начала надо расставить приоритеты и решить, что это правда то, что ты хочешь делать. Если ответ положительный, добавляем в планирование на день.

Бывало, я начинал тренироваться в 23:50. Это не очень хорошо, потом плохо спишь. Но это внутренний принцип — выполнить всё запланированное. Запланировал тренировку — тренируйся. Потом научишься лучше планировать.

Цель — на первом месте. Если не успел потренироваться в течение дня — крути педали ночью в подъезде

Мне нравится тезис о том, что не нужно ложиться спать, пока не сделал всего запланированного на день. Это жёсткий принцип, но он работает.

Дайджест IT-Agency

События агентства, публикации сотрудников и материалы об интернет-маркетинге. Раз в две недели по вторникам.

Если вы нажали на кнопку, значит согласны с политикой конфиденциальности

Вы подписались на рассылку

Спасибо!

Вы уже подписаны

Спасибо!

Некорректная почта

С этим адресом что-то не так. Проверьте, пожалуйста, написание.

Назад

Новые статьи в вашей ленте

Популярные материалы

Мы используем ваши cookie-файлы, IP-адрес и местоположение. Продолжая пользоваться сайтом, вы принимаете соглашение о передаче данных.