Материал написан по мотивам выступления Романа Игошина, управляющего партнёра IT-Agency, на конференции «Живая компания». В статье рассказываем историю трансформации агентства — от «семейного племени» до самоуправляемой структуры, проходящей через кризисы, ошибки и организационное взросление.
Полезно тем, кто хочет увидеть реальный путь перестроения процессов. Рассказываем без идеализации пути, но с реальными кейсами, которые получилось решить.
Роман Игошин
коммерческий директор, управляющий партнёр
«Переход к самоуправлению — это не история о весёлых изменениях, а о том, как страшно и местами стрессово тащить ответственность».
Эволюция IT-Agency: почему мы доработали подход к самоуправлению
Мы перешли на самоуправление в 2019 году, потому что основатели IT-Agency хотели выйти из операционной деятельности. Подробно о причинах и последствиях рассказали в статье.
В 2021 году агентство работало без директора, с независимыми направлениями, которые самостоятельно набирали команду, вели клиентские проекты и управляли бюджетом. Стратегию изменений в агентстве задавали Совет и команда развития.
Команда развития в первом составе в итоге распалась. Ребятам не хватало полномочий и доверия команды, чтобы быстро внедрять изменения. А кризис 2022 года дал понять, что агентству не хватает синхронности и единого направления. Каждое направление было сфокусировано на решении собственных проблем, а общего взгляда на ситуацию не хватало.
В 2025 году директора по-прежнему нет, независимые направления на месте, но за шесть лет мы доработали систему самоуправления. У нас появился баланс между децентрализацией и осознанным движением вперёд. Руководители направлений сохранили свободу действий и автономию, но при этом появилась общая цель, к которой мы движемся — сделать так, чтобы агентство росло и развивалось даже через 100 лет.
В агентстве есть производственные направления, которые работают с клиентами, и непроизводственные — они отвечают за поддержание и развитие процессов внутри агентства. Стратегические решения принимает управление, но согласовывает их с Советом агентства. В Совет входят руководители всех направлений
Экономическая модель работает не только на поддержание, но и развитие
Главное, что нужно сказать — дело не в распределении процентов. Экономическая модель должна быть управляемой и прозрачной. Сейчас каждый человек в агентстве понимает, как устроена наша модель. И в любой момент может понять, как идут дела в агентстве. И это понимание даёт возможность управлять.
Наш вариант распределения процентов — не универсальная модель, которую надо списать и применять. Важно, что распределение есть и что оно регламентировано.
Рекламные бюджеты мы в своей экономике не считаем. От дохода, полученного от клиента, 55% мы выделяем на внутреннюю операционную структуру. Из них:
- 25% маркетинг и продажи,
- 20% дивиденды совладельцам,
- 10% фонд стратегических инициатив
У каждого юнита свой PnL, а косвенные расходы инфраструктуры распределяются пропорционально числу людей в команде. В инфраструктуру мы закладываем бухгалтерию, офис, коворкинг, ноутбуки, ДМС и штуки, которыми пользуется вся компания. Например, затраты на HR, который нужен всем, мы поделили на 170 человек. Примерно 100 тысяч мы поделили на 170 — в инфраструктуру добавили по 500 рублей.
Допустим, инфраструктурный платеж у нас 25 тысяч на человека. Если в команде 10 человек, то они в инфраструктуру заносят 250 000 рублей, если 40 человек — в миллион. А из инфраструктуры бюджетируются, все-все процессы: от работы фей до оплаты корпоративного мессенджера.
Самоуправление — не только свобода и гибкость, а ещё и сложные решения
С 2019 года в IT-Agency мы ставим цели с помощью OKR, используя измеримые формулировки: вместо «увеличить продажи» задаём конкретные показатели, например, «выйти на доход в 1 млрд рублей в год без учета клиентских бюджетов до 2030 года».
Цели есть стратегические и есть смысловые. Смысловые основываются на ценностях агентства и стратегическом плане до 2030 года, который утверждает Совет. Этот план делится на годовые OKR, а затем на квартальные цели для каждого направления.
Стратегические цели определяют, куда мы идём, а смысловые — какой путь выбираем
Из-за кризиса 2022 года мы переключились с квартальных целей на сохранение устойчивости агентства. Можно сказать, что впервые после выхода фаундеров из операционки мы собрались, чтобы оценить, что надо сделать, чтобы перейти от тушения пожаров к реализации стратегии. И какой стратегии?
В этот период каждый день что-то менялось — например, компании замораживали бюджеты на развитие, и мы под эти изменения подстраивались. Для этого команда управления перераспределяла бюджеты, сокращала расходы, например, на офис, пересматривала приоритеты и поддерживала направления, чтобы они продолжали работать.
А ещё мы сформулировали, что означает для нас устойчивое агентство: 80% денег мы должны получать от стабильных продуктов, а стартапы должны приносить не больше 20%.
После преодоления кризиса мы вернулись к OKR, но подход стал синхронным, мы убрали уязвимость, которая существовала до 2022 года. Теперь годовая цель формируется коллективно: каждое направление формулирует свои цели на основе долгосрочной стратегии агентства, затем всё объединяется в общеагентскую. Например, в 2024 году собирали годовую цель совокупно — план роста на 600 миллионов рублей, который разделили на три составляющие:
- масштабирование текущих направлений;
- развитие стартапов и новых инициатив;
- крупные сделки.
Сейчас проводим регулярные встречи всех руководителей направлений с командой управления агентства. На них обсуждаем промежуточные результаты и сложности.
Кроме того, ввели практику квартальных демо: каждый руководитель показывает достигнутые результаты и объясняет, как они вписываются в общую картину. Это помогает всем участникам понимать, как их работа влияет на стратегические цели агентства, и вовремя вносить изменения в планы.
Достижение устойчивости — это не конечная цель. Мы знаем, что когда достигнем нужные показатели, пора будет сделать следующий шаг. Например сначала налаживаем устойчивость, а затем уже децентрализацию.
Важно создать такие условия, чтобы появлялись и росли новые поколения драйверов изменений
В 2020 году в агентстве появились стратинициативы. Это инструмент, с помощью которого ведущие специалисты и руководители тестируют свои бизнес-идеи. В результате в агентстве появляются новые направления и услуги, которые со временем приносят прибыль. Например, так в агентстве появились направления ASO и брендинга.
Раньше стратиницитивы работали так: сотрудник записывал в эксель-таблицу свою идею, а опытные коллеги помогали структурировать её, разработать бизнес-план и подготовиться к защите проекта перед Советом агентства. Лучшие инициативы получали финансирование.
Со временем заметили, что одни инициативы успешно реализуются, а другие остаются незавершёнными. Сотрудникам не хватало знаний, которые помогали доводить идеи до результата. Для стабильного запуска новых направлений нужен чёткий процесс — от проверки и проработки гипотез до их воплощения в жизнь.
Юлия Кравченко, руководитель направления SEO
Чтобы создавать и развивать инновации, нужны люди, которые готовы работать в условиях неопределённости и брать на себя риски. Так родилась концепция «агентства как корабля»: офицеры отвечают за стабильность, а пираты за перемены. Оба типа сотрудников важны, но именно пираты прокладывают новые пути, и мы растим таких людей внутри агентства
Усилить команду, чтобы масштабировать результаты
До 2019 года направления самостоятельно занимались всем: от маркетинга и продаж до развития клиентских проектов. Когда проектов стало больше, направления стали перегружены, из-за чего возникали ошибки. Например, менеджеры первой линии передавали лиды сотрудникам из направлений, но из-за высокой нагрузки те на входящий лид реагировали медленно. Это приводило к потере продаж.
Чтобы освободить ресурсы производственных направлений, команда управления выделила непроизводственные функции и закрепила за ними ответственных. Так появились отделы, которые взяли на себя задачи по продажам, маркетингу, HR, финансам и отчётности. Они занимаются операционными процессами, разгружая производственные направления.
Роман Игошин, управляющий партнёр
Чтобы работа выполнялась эффективно, её нужно закрепить за ответственными. Например, для порядка в продажах мы создали отдельное направление. Теперь команда продаж занимается всей административной работой: ведением CRM, подготовкой документов, постмиттингов и контролем сроков. Эксперты производственных направлений сосредоточены на встречах с клиентами, квалификации их потребностей и принятии решений о подготовке коммерческого предложения.
Все лиды команда продаж обрабатывает по SLA, фиксирует в CRM, и это позволяет собирать прозрачную отчётность. Продажи полностью оцифрованы, процессы в AmoCRM перестроены, и впервые за 18 лет появился план продаж, который помогает агентству системно расти.
Как итог: планируем расти и через 100 лет
За шесть лет самоуправление и наши нововведения доказали свою эффективность. Благодаря этому агентство выросло с дохода 175 миллионов рублей в 2021 году до 450 миллионов в 2024 году, увеличив оборот до 1,3 миллиарда рублей. Эти результаты подтверждают, что такая модель работает.
А главное — мы продолжаем расти без фаундеров. Но на достигнутом мы останавливаться не собираемся. И важный принцип, который необходим, чтобы бизнес развивался — опыт копится на уровне системы, а не в отдельно взятых людях.
Руководители и Совет понимают, как принимаются решения, и часть из них станет следующим поколением Управления. Продажи строятся не на конкретных людях, а на системе. Это значит, что даже если люди будут меняться, качество падать не будет.
Время неизбежно будет менять наши услуги и продукты, но мы стремимся сохранить то, что делает нас уникальными, — наши ценности. Это позволит нам не только выстоять, но и расти, развиваться, поддерживать друг друга и передавать наследие будущим поколениям.
Ведущий редактор Наташа Ганецкая: «Это большая радость — видеть, что твоя команда счастлива»
Как IT-Agency устроено изнутри: самоорганизация и независимые бизнес-юниты