Мы строим и развиваем отделы продаж и сопровождения под ключ. В этой статье делимся примерами артефактов, которые используем в работе. Эти инструменты помогают качественно вести коммуникацию на любом этапе взаимодействия с клиентами.
Забирайте и редактируйте примеры под свою ситуацию. Они полезны любому бизнесу, в котором есть менеджеры продаж, операторы колл-центра — любые специалисты, которые консультируют клиентов.
А ещё лучше обращайтесь к нам: каждый инструмент из статьи адаптируем под ваши задачи.
Регина Дайнова
руководитель направления по работе с отделами продаж и сопровождения
Мария Матвиенко
специалист по работе с отделами продаж и сопровождения
Содержание
- Таблица оценки качества коммуникаций
- Отчёт контроля качества коммуникаций
- Таблица с системой мотивации
- Книга продаж
- Скрипт коммуникаций
- Путь клиента с отделом продаж
- Воронка взаимодействий с клиентами
- Регламент работы с воронкой
Таблица оценки качества коммуникаций
Этот инструмент должен быть в работе любого отдела продаж или сопровождения. Таблица оценки отражает все этапы взаимодействия с клиентом: от установления контакта до завершения разговора. Она помогает руководителю:
- видеть реальную картину коммуникации с клиентом,
- понимать, какие этапы коммуникации с клиентами западают,
- на каких этапах воронки менеджеры работают хорошо,
- в каком моменте ломается структура коммуникации.
Таблица отражает контрольные точки, которые мы хотим видеть при взаимодействии менеджеров с клиентами: о чём рассказать, что спросить, к какому целевому действию подвести. По каждой контрольной точке с помощью критериев отслеживаем динамику: что менеджеры делают так, а что — не так.
Совет. В самом начале работы с оценкой качества коммуникаций делайте табличку максимально детализированной. Отслеживайте каждый важный нюанс в работе менеджеров. Когда поймёте, что команда уже хорошо справляется с критериями этапа, в табличке их можно будет объёдинить в один: например, «задал достаточное количество вопросов» или «полностью выявил потребность».
Таблица оценки — живой инструмент, который всегда адаптируется под ситуацию. Например, появляется новая информация для клиентов. Мы добавляем в таблицу критерий, что менеджер проговорил её в звонке. Опять же, изменения не должны происходить каждую неделю, потому что тогда мы не увидим динамику: работают менеджеры с этим моментом или нет. Глобальные изменения можно внедрять условно раз в полгода. Точечные изменения можно делать раз в один-два месяца.
Чтобы пользоваться таблицей, скопируйте её к себе на диск: Файл → Создать копию.
Редактировать под себя нужно только первый лист. На остальных листах содержатся сводные данные, которые тянутся из результатов заполнения.
Будьте осторожны при удалении и добавлении новых критериев: после изменений проверьте, не поломались ли сводные таблицы.
Отчёт контроля качества коммуникаций
Этот отчёт визуализирует данные из предыдущей таблицы, но содержит больше срезов. Если таблица — это инструмент, то отчёт — это результат. Он позволяет руководителю наглядно видеть, как идёт работа, какая динамика, какие зоны западают и так далее.
Мы делаем отчёт контроля качества в Microsoft PowerBI, но вы можете сделать свой в любой другой BI-системе. Используйте наш пример отчёта в качестве референса для постановки задания своим специалистам.
Для небольших отделов — до 15 человек — обычно достаточно таблицы оценки качества коммуникаций. Детализированный отчёт чаще нужен компаниям с более крупными отделами. Однако на клиентских проектах мы практически всегда делаем и таблицу, и отчёт — даже если отдел состоит всего из четырёх сотрудников. Когда данные визуализированы, прокачивать менеджеров проще.
Таблица с системой мотивации
Посмотреть пример системы мотивации →
Система мотивации должна быть у отделов продаж и сопровождения и в b2b, и в b2c. Она может быть как индивидуальной для каждого менеджера, так и общей на весь отдел. Сколько бы систем мотивации для клиентов мы не разрабатывали, одна никогда не похожа на другую: нужно решить разные задачи, а на выполнение плана влияют разные факторы.
В примере есть минимальный и максимальный планы продаж на год, а премия менеджеров зависит от личных и общих продаж. В блоке «Расчёт премии» для каждого менеджера заведены формулы, в которые «зашиты» коэффициент премии и обнулятор. Последний проверяет процент выполнения плана: не выполнил план на 80% — премия не считается.
Совет. Возможно, кто-то сможет скопировать пример системы мотивации и подставить свои значения планов и премий. Однако этот инструмент нужно разрабатывать под конкретный запрос, потому что планы отделов могут быть разными по смыслу: денежными, количественными или качественными.
Книга продаж
Посмотреть пример книги продаж →
С помощью книги продаж мы структурируем информацию для менеджеров: от первичного взаимодействия до тона и голоса коммуникаций. Книгу создаём индивидуально для каждой компании. Так как в первую очередь это инструмент для отделов продаж, то для сопровождения мы делаем упрощенную версию.
Книга продаж особенно полезна в двух случаях:
- при построении отдела с нуля,
- для онбординга новых сотрудников в существующий отдел.
В книге фиксируем типы коммуникаций, как меняется логика работы на каждом этапе, какие типы клиентов существуют и как с ними работать.
Для действующего отдела продаж книга полезна, если меняется логика работы с покупателем. Например, когда компания запускает новый продукт, мы добавляем в книгу продаж раздел про него: портрет клиента, как и когда предлагать, как отрабатывать возражения и т.д.
Новым сотрудникам книга помогает быстро понять, как строится коммуникация.
Скрипт коммуникаций
Скрипт нужен всем — и продажам, и сопровождению — как минимум для того, чтобы задать логику коммуникации с клиентом на каждом этапе. Без единого алгоритма каждый менеджер будет работать так, как знает. Это трудно контролировать и оценивать.
Совет. Если пишете свой скрипт, не превращайте его в заранее прописанный диалог, который менеджер просто прочитает. Скрипт — это алгоритм, который можно адаптировать под себя или под внештатную ситуацию.
Путь клиента
Посмотреть пример пути клиента →
Это не тот путь клиента, который делают в маркетинге и исследованиях аудитории. Это взаимодействие клиента с отделом продаж или сопровождения. С помощью майнд-карт мы визуализируем информацию:
- какие этапы проходит клиент,
- какой SLA на каждом этапе,
- через какие каналы идёт коммуникация.
Визуализация помогает понять реальную картину взаимодействия клиента с компанией. Майнд-карта показывает узкие места и точки роста, например:
- где отвечаем с опозданием,
- на каком этапе застревает клиент,
- какие этапы дублируют друг друга.
Например, на одном из проектов мы выяснили, что в компании три разных отдела звонили пользователю и задавали одни и те же вопросы. Дальше мы собрали информацию по задачам каждого отдела и перестроили путь клиента, сократив промежуточный звонок.
В файле вы найдёте пример базового пути клиента. Как и система мотивации, этот инструмент уникален для каждого бизнеса.
Воронка продаж
Воронка — это путь клиента, разложенный на этапы. Каждый этап — целевое действие, которое нужно совершить с клиентом. С помощью этого инструмента мы отслеживаем, на каком этапе взаимодействия находится клиент.
Совет. Формулируйте название этапов воронки в виде задач — это подскажет менеджерам, что нужно сделать на конкретном этапе. Например, один этап — разработать КП, следующий этап — презентовать КП.
Важное правило: нельзя двигать сделки по воронке назад. Если это сделать, то не получится увидеть реальный цикл работы с клиентом — он сломается.
Например, сделка находилась на этапе «Новая» в течение пяти минут. Менеджер быстро взял её в работу и провёл до этапа «Презентовать КП». На этом этапе у клиента возникли возражения — менеджер ушёл согласовывать новые условия и переделывать КП. В этот момент он двигает сделку назад, на этап «Разработать КП». Это и ломает цикл всей сделки, потому что меняется последовательность действий. Кажется, что на этап «Разработать КП» ушло много времени, но это не так.
В такой ситуации менеджеру лучше оставить сделку на этапе «Презентовать КП» и поставить подзадачу по коррекции предложения. Если мы видим на проекте, что такие ситуации происходят часто, то добавляем в воронку клиента этап «Доработать КП», чтобы сделка шла последовательно.
Совет. Не создавайте этапы ради этапов. Менеджеры должны тратить время на взаимодействие с клиентом, а не на работу с CRM. Например, назначить встречу для презентации КП — это не отдельный этап, а задача в рамках этапа презентации предложения.
Регламент работы с воронкой
Посмотреть пример регламента →
Если воронка взаимодействий с клиентами — это часть технического задания для интеграторов CRM, то регламент работы с воронкой нужен непосредственно менеджерам. Он одновременно помогает обучить новых сотрудников и вспомнить основы старым, если вдруг они что-то забыли.
В регламенте мы фиксируем:
- как происходит работа на каждом этапе воронки,
- какие существуют задачи и автоматизации для них,
- какие поля в карточке клиента в CRM обязательны к заполнению и так далее.
Совет. Пишите регламент под конкретную воронку. В идеале этот документ должен содержать в себе чёткий алгоритм ведения сделки от первого до последнего этапа.
Этот пример регламента основан на примере воронки взаимодействий с клиентом из предыдущего блока.
Заключение
Все эти инструменты — только часть того, что мы создаём на клиентских проектах. Одинаковых ситуаций и задач не бывает, поэтому каждый документ — уникальный.
Вы можете забрать и отредактировать примеры под себя. А можете обратиться к нам: подберём лучшие инструменты и учтём все вводные по задаче.
