Выстроить отдел продаж — всё равно что собрать двигатель для бизнеса. Можно поставить детали наугад, и машина вроде бы поедет, но недалеко. А можно — грамотно рассчитать, где что должно работать, и тогда компания набирает скорость, не теряя топливо и клиентов.
В этой статье мы разбираемся, какие бывают типы отделов продаж, чем они отличаются и как выбрать тот, что подходит именно под ваш бизнес.
Почему структура отдела продаж решает всё
Прежде чем строить отдел, важно понять: структура — это не бюрократия, а способ сделать продажи управляемыми и предсказуемыми.
Когда роли, зоны ответственности и процессы выстроены — каждый знает, что делает, клиенты не теряются, а руководитель видит цифры, а не догадки.
Если же структура выбрана «на глазок» — начинаются классические симптомы: потерянные лиды, вечные авралы и ощущение, что команда работает «вручную».
Совет: Не начинайте со штатного расписания — начните с цели. Если ваша цель — рост выручки, выстраивайте процессы так, чтобы команда быстрее проводила сделки.
А если фокус на удержании клиентов — усиливайте отдел сопровождения и развития клиентов, чтобы клиенты оставались с вами надолго.
Какие бывают типы отделов продаж
Каждый формат — это как операционная система: где-то важна скорость, где-то стабильность, а где-то гибкость. Давайте разберёмся, какие модели работают в 2025 году и где они уместны.
Географическая структура: когда важно «быть ближе к клиенту»
В этом формате отдел продаж выстраивается по регионам или территориям: Север, Юг, Центр, Запад и т.д. У каждого менеджера — свой участок ответственности: кто-то работает с Северо-Западом, кто-то с Уралом или Дальним Востоком.
Такой подход особенно востребован в компаниях, где спрос и клиентское поведение сильно зависят от региона — например, в рознице, строительстве, логистике, производстве оборудования.
Как это работает:
Каждая команда или менеджер отвечает за клиентов в своей зоне, лучше понимает местный рынок, сезонность, особенности ценообразования и даже деловой менталитет. В одном регионе клиенты реагируют на скидки, в другом — на скорость поставки или личные отношения.
Преимущества:
- Компания становится ближе к клиенту — решения принимаются быстрее, без «центрального одобрения».
Повышается лояльность клиентов: им приятно иметь дело с «своим» представителем.
Можно гибко реагировать на локальные тренды, акции и сезонность.
Недостатки:
- Если нет единой системы аналитики и коммуникации, каждый регион начинает «жить своей жизнью».
- Обмен опытом и знаниями между командами замедляется.
- Трудно поддерживать единый уровень сервиса и цен.
Совет: Используйте CRM и корпоративные платформы для синхронизации регионов. Тогда информация о клиентах, сделках и лучших практиках не останется «внутри филиала», а станет общим активом компании. Это помогает экономить время, быстрее обучать новых сотрудников и увеличивать общую эффективность продаж на 10–15 %.
Продуктовая структура: когда каждая команда отвечает за свой продукт
Этот тип организации подходит компаниям с широкой линейкой товаров или услуг, где у каждого направления — свои особенности продаж.
Например, IT-компания может разделить отдел на команды по SaaS-продуктам, внедрению CRM и консалтингу. А производитель мебели — на кухонное, офисное и корпусное направление.
Как это работает:
Каждая команда становится экспертом по своему продукту. Менеджеры досконально знают характеристики, типичные возражения и аргументы, умеют вести переговоры с разными аудиториями. Клиенты ощущают профессионализм и уверенность.
Преимущества:
- Глубокая экспертиза: продавцы говорят с клиентом на языке продукта.
- Проще разрабатывать спецпредложения и акции под конкретное направление.
- Можно точно измерять эффективность по каждому продукту.
Недостатки:
- Команды могут начать конкурировать за внимание клиента, если тот интересуется несколькими продуктами.
- Увеличивается нагрузка на маркетинг — нужны отдельные материалы под каждое направление.
Совет: Создайте единый центр клиентских данных и кросс-продуктовые коммуникации. Тогда клиенты будут воспринимать компанию как целостного партнёра, а не как набор разрозненных отделов.
Отраслевая структура: когда важно говорить с клиентом на его языке
Этот формат особенно эффективен в B2B-сегменте, где решения принимаются долго и требуют глубокого понимания бизнеса клиента.
Например, IT-компания может работать с банками, промышленными предприятиями и образовательными учреждениями — у каждой отрасли свои процессы и требования.
Как это работает:
Отдел делится по направлениям — финансовый сектор, строительство, медицина, образование и т. д. Менеджеры становятся экспертами по своей отрасли, понимают специфику закупок, нормативы и боли клиентов.
Преимущества:
- Быстрое выстраивание доверия: клиенты чувствуют, что их понимают.
- Возможность предлагать решения под конкретные задачи бизнеса.
- Повышенная конверсия за счёт релевантности коммуникации.
Недостатки:
- Сложнее перераспределять нагрузку между отраслями.
- Новичков труднее обучать — нужна отраслeвая база знаний.
Совет: Используйте отраслевые кейсы в продажах. Это укрепляет авторитет компании и ускоряет принятие решения клиентом.
Сегментная структура: когда важно учитывать масштаб клиента
Если среди ваших клиентов и стартапы, и крупные корпорации — одинаковый подход не сработает.
Сегментная структура разделяет клиентов по размеру и потенциалу:
- SMB (малый бизнес),
- Mid-market (средний),
- Enterprise (крупные клиенты).
Как это работает:
Каждая команда отвечает за свой уровень клиентов. Малому бизнесу — простые и быстрые решения, корпоративным клиентам — индивидуальные проекты и сопровождение.
Преимущества:
- Можно адаптировать подход и ценообразование под каждую группу.
- Увеличивается качество взаимодействия: клиент получает то, что ему действительно нужно.
Недостатки:
- Требуется больше аналитики и планирования.
- Нужно следить, чтобы сегменты не пересекались и не создавали путаницу.
Совет: Настройте разные воронки продаж под каждый сегмент клиентов. Это позволит персонализировать коммуникацию и увеличить конверсию без дополнительных затрат.
Функциональная структура: завод продаж по этапам воронки
Функциональный подход делит процесс продаж на этапы и роли, как на производственной линии.
Каждый отвечает за свой участок, что позволяет команде работать быстрее и точнее.
Как это работает:
SDR (Sales Development Representative) — специалист по поиску и первичному контакту. Он находит потенциальных клиентов, проводит короткие созвоны и «прогревает» интерес.
AE (Account Executive) — менеджер по сделкам. Его задача — взять тёплый лид от SDR, провести презентацию, обсудить условия и довести до заключения контракта.
Customer Success (менеджер по успеху клиентов) — отвечает за сопровождение и удержание после сделки, помогает клиенту получить максимум выгоды от продукта.
Преимущества:
- Повышается специализация — каждый фокусируется на своей задаче.
- Руководителю проще измерять эффективность на каждом этапе.
- Масштабирование становится предсказуемым: добавляешь SDR — получаешь больше лидов.
Недостатки:
- Нужно выстраивать точную коммуникацию между ролями, чтобы не терялись клиенты.
- При слабом менеджменте процесс превращается в «конвейер без души».
Совет: Используйте общие CRM-воронки и единые KPI между ролями. Это обеспечит плавную передачу клиента от SDR к AE и Customer Success без потери качества.
Pod-модель: гибкая структура для команд нового поколения
Pod-модель (от англ. pod — «капсула») появилась в IT-компаниях и быстро распространилась в других сферах.
Это мини-команды, каждая из которых полностью отвечает за свою группу клиентов — от первого контакта до сопровождения.
Как это работает:
В один «под» входят SDR, AE и Customer Success. Вместе они ведут клиента по всей воронке, обмениваются данными, помогают друг другу. Это делает процесс гибким и прозрачным.
Преимущества:
- Командный дух и ответственность за общий результат.
- Минимум бюрократии — решения принимаются внутри «пода».
- Подходит для гибридных и удалённых команд.
Недостатки:
- Требует зрелых сотрудников и сильного тимлида.
- При слабом контроле команды могут идти в разные стороны.
Совет: Внедряйте Pod-модель поэтапно — начните с одной команды. Это позволит проверить эффективность формата и адаптировать его под вашу корпоративную культуру.
Как выбрать формат под свой бизнес
Выбор структуры отдела продаж — это не про моду, а про стратегию. Универсального решения не существует: то, что идеально работает у IT-компании, может быть бесполезно для дистрибьютора или розницы. Ниже — пошаговый алгоритм, который поможет понять, какой формат подходит именно вашему бизнесу.
Вот краткий алгоритм выбора:
1. Определите цель отдела
Подумайте, что для вас приоритетно сейчас: рост выручки, удержание клиентов или масштабирование.
Если цель — быстрый рост продаж и выход в новые регионы, подойдёт географическая структура. Она усиливает охват и скорость реакции.
Если вы хотите углубить отношения с клиентами и удерживать их, делайте ставку на функциональную модель с сильным отделом сопровождения (Customer Success).
Если нужно масштабироваться по продуктам, а ассортимент постоянно растёт — продуктовая структура даст управляемость и прозрачность.
2. Посмотрите на продукт
Чем сложнее и экспертнее продукт, тем важнее специализация.
Для простых, массовых продуктов (товары повседневного спроса, подписки, услуги с коротким циклом) подойдёт функциональная модель или сегментная структура.
Для технологичных или B2B-решений — лучше работает отраслевая или Pod-модель, где менеджеры глубоко погружаются в специфику клиента.
3. Проанализируйте воронку продаж
Посмотрите, где чаще всего «теряются» клиенты.
Если много лидов, но мало закрытых сделок — вероятно, не хватает сильных AE (менеджеров по заключению). Подойдёт функциональная структура, где SDR и AE чётко разделены.
Если проблемы на этапе удержания — усиливайте Customer Success и стройте процессы сопровождения.
Если клиенты «расползаются» по сегментам и нет фокуса — помогает сегментная структура, где подход к SMB и Enterprise различается.
4. Учтите ресурсы и масштаб
Маленький бизнес с 2–3 менеджерами не потянет сложную многоуровневую модель.
Для небольших компаний оптимален универсальный формат — каждый менеджер ведёт клиента от первого контакта до повторной покупки.
Для среднего бизнеса с несколькими продуктами и рынками можно внедрить гибридную модель (например, продуктово-сегментную).
Для крупных организаций с филиалами и длинным циклом сделки хорошо подходит функционально-территориальная структура с централизованным управлением и аналитикой.
5. Проверьте готовность команды к изменениям
Даже самая правильная структура не заработает, если команда не вовлечена.
Объясните менеджерам, зачем вы перестраиваете отдел.
Назначьте внутренних «амбассадоров» изменений.
Дайте людям время привыкнуть: внедрение новой модели обычно занимает от 1 до 3 месяцев.
Совет: Не внедряйте всё сразу. Запустите пилотную команду по новой структуре, измерьте результаты, скорректируйте и масштабируйте. Такой подход снижает риски и даёт возможность выстроить систему под реальные задачи, а не под теорию.
Что изменилось в 2025 году
За последние годы продажи изменились кардинально. Сегодня клиенту не важно, где находится ваш офис — важно, чтобы его вопрос решили быстро и удобно. А командам продаж нужно успевать в этом новом ритме.
Команды работают гибридно и удалённо. Менеджеры разбросаны по городам и странам, а сделки ведутся онлайн. Важно не просто «звонить и продавать», а выстроить чёткие процессы и прозрачные правила коммуникации.
Часть функций теперь выполняют CRM и AI-ассистенты. Умные системы автоматически распределяют лиды, подсказывают менеджерам, когда лучше связаться с клиентом, анализируют звонки и прогнозируют выручку.
Клиенты ждут мгновенной реакции. Они хотят получить ответ здесь и сейчас — в чате, по почте или в мессенджере. «Перезвоните завтра» уже не вариант.
Совет: В 2025 году структура отдела продаж должна быть цифровой по умолчанию.
Подключите инструменты аналитики, чат-ботов и AI-помощников для менеджеров. Это повысит скорость обработки запросов и добавит до 15–20 % эффективности без увеличения штата.
Гибридные модели: когда одной структуры недостаточно
На практике редко встречаются «чистые» форматы отделов продаж.
Бизнес растёт, появляются новые продукты, регионы и типы клиентов — и прежняя схема уже не справляется.
Тогда на сцену выходят гибридные модели, которые объединяют сильные стороны нескольких подходов.
Гибридная структура — это комбинация форматов (например, продуктовой и территориальной), когда одна логика определяет стратегию, а другая — организацию процессов.
Пример 1. Продуктово-территориальная модель
Подходит компаниям, у которых много направлений и география продаж по всей стране.
Например, производитель строительных материалов может разделить отдел по регионам (Москва, Юг, Урал), а внутри каждой зоны — по продуктам (фасады, кровля, утеплители).
Выгода: каждый регион знает свой рынок, а продуктовые команды удерживают экспертизу и качество презентации.
Пример 2. Сегментно-функциональная модель
Эта комбинация работает, если клиенты сильно различаются по размеру и потребностям. Например, малый бизнес обслуживают менеджеры полного цикла, а для крупных клиентов создаются «под-команды» из SDR, AE и специалистов по сопровождению.
Выгода: крупные сделки получают нужный уровень внимания, а массовый поток клиентов не тормозит весь отдел.
Пример 3. Продуктово-отраслевая модель
Хорошо подходит IT-компаниям, консалтингу и B2B-сервисам, где важно и понимание продукта, и знание индустрии клиента.
Например, одна команда занимается CRM для ритейла, другая — для банков, третья — для сферы образования.
Выгода: менеджеры глубоко погружаются и в продукт, и в отрасль, а маркетинг получает чёткие сигналы, под какие кейсы писать контент.
Пример 4. Территориально-функциональная модель
Часто встречается в крупных корпорациях и сетях.
Региональные команды работают по функциональной схеме: кто-то ищет клиентов, кто-то закрывает сделки, кто-то ведёт постоянных партнёров.
Выгода: объединяет локальное присутствие с высокой скоростью процессов и прозрачностью аналитики.
Совет: Не пытайтесь объединить всё сразу — начните с пары форматов. Например, если у вас много направлений, но команда небольшая — начните с продуктово-функциональной модели.
Со временем можно добавить отраслевую специализацию или региональный фокус.
Главное правило гибридных структур — чётко прописать зоны ответственности и связи между командами. Тогда система будет работать как единый организм, а не как набор несогласованных отделов.
Частые ошибки при построении структуры отдела продаж
Даже если структура на бумаге выглядит идеально, в реальности компании часто спотыкаются на мелочах, которые потом превращаются в системные провалы.
Ниже — самые частые ошибки, которые я вижу у бизнесов, перестраивающих или создающих отдел продаж с нуля.
Ошибка 1. Копирование чужого опыта
Руководитель видит, как конкурент внедрил «функциональную модель с SDR и AE», и решает: «Сделаем так же!» Но у конкурента цикл сделки — 3 месяца и корпоративные клиенты, а у вас — быстрые B2C-продажи с чеком 5 000 ₽.
Почему возникает: хочется готовое решение, без экспериментов.
Что делать: адаптируйте структуру под свои цели. Для коротких сделок подойдёт универсальный формат, где один менеджер ведёт клиента от заявки до оплаты.
Ошибка 2. Ставка только на рост
Компания решает «усилить продажи» и сразу нанимает 10 новых менеджеров. Но без ясной структуры, скриптов и CRM-контроля это превращается в хаос: часть заявок теряется, лиды дублируются, а выручка не растёт.
Почему возникает: путают количество с системой.
Что делать: сначала отладьте процесс, потом масштабируйте. Один выстроенный «скелет» отдела эффективнее, чем десять хаотично нанятых людей.
Ошибка 3. Игнорирование анализа воронки
Руководитель видит падение продаж и думает, что дело в структуре. А проблема на самом деле в другом — не в модели, а в том, что менеджеры не умеют работать с возражениями или плохо закрывают сделки.
Почему возникает: решения принимаются на ощущениях, а не на данных.
Что делать: проведите аудит воронки — посмотрите, где теряются клиенты. Возможно, вам нужен не новый отдел, а обучение и контроль качества.
Ошибка 4. Изоляция маркетинга и продаж
Маркетинг генерирует лиды «в одну сторону», продажи жалуются, что заявки «холодные». Команды не обмениваются обратной связью — в итоге теряется до 30 % потенциальных клиентов.
Почему возникает: отсутствует единая CRM и процесс коммуникации.
Что делать: объедините маркетинг и продажи в общую воронку. Совместные встречи раз в неделю и прозрачная аналитика решают половину проблем.
Ошибка 5. Игнорирование цифровой среды
До сих пор встречаются отделы, где учёт сделок ведётся в Excel, а лиды передаются «на словах». В 2025 году это не просто неудобно — это катастрофа.
Почему возникает: «так работали всегда» или нет времени на внедрение CRM.
Что делать: начните с малого — подключите CRM, интегрируйте мессенджеры и автонапоминания. Даже базовая автоматизация даёт +10–20 % к эффективности и снимает рутину с менеджеров.
Ошибка 6. Перестройки без подготовки команды
Структуру меняют «с понедельника», не объясняя зачем. Люди теряются, сопротивляются, падает мотивация, а показатели ухудшаются.
Почему возникает: недооценка роли внутренней коммуникации.
Что делать: заранее объясняйте цели и выгоды для каждого участника. Когда команда понимает, зачем нужны изменения, сопротивление снижается в разы.
Совет: Пересматривайте структуру отдела не потому, что «что-то не работает», а потому, что компания вышла на новый этап.
Изменения должны быть осознанными, а не реактивными. Тогда отдел продаж будет не «пожарной командой», а устойчивым механизмом роста.
Часто задаваемые вопросы (FAQ)
Когда стоит менять структуру отдела продаж?
Когда вы чувствуете, что отдел перестал расти вместе с бизнесом. Если сделки стали дольше, нагрузка распределена неравномерно, а менеджеры перегружены — структура устарела.
Можно ли строить гибридную модель с самого начала?
Можно, но не всегда нужно. Для старта важно не «покрыть всё», а быстро выстроить управляемый процесс. Лучше начать с простой структуры (например, функциональной) и со временем добавить продуктовый или отраслевой слой.
Как адаптировать отдел под удалённый формат?
Главное — не пытаться управлять удалённой командой «по старинке». Всё должно быть прозрачно: CRM, чат, единый дашборд с KPI. Регулярные утренние синки (10–15 минут) заменяют кабинетные совещания.
Что делать, если отдел работает, но результат не растёт?
Проблема может быть не в структуре, а в процессах. Проверьте три вещи:
- Есть ли чёткие KPI на каждом этапе воронки.
- Отслеживаются ли причины отказов.
- Проводится ли обучение и обратная связь.
Если всё это не систематизировано, никакая структура не спасёт.
Как мотивировать сотрудников при переходе на новую модель?
Главное — вовлечь, а не «навязать». Объясните, почему изменения выгодны им лично: меньше рутины, понятные зоны ответственности, больше шансов на премию.
Хорошо работает формат «пилота»: дайте одной группе поработать по новой системе и покажите реальные результаты остальным.
Как часто нужно пересматривать структуру отдела продаж?
Минимум раз в год. Мир и клиенты меняются быстрее, чем корпоративные регламенты. Раз в 12 месяцев стоит проводить ревизию: сравнивать нагрузку, эффективность, пересматривать зоны ответственности.
Можно ли построить эффективный отдел без CRM и автоматизации?
Теоретически да, но только на короткой дистанции. Без CRM вы теряете лиды, не видите статистику и не можете прогнозировать. В 2025 году CRM — это не «плюс», а базовая инфраструктура, как бухгалтерия или сайт.
Итог: структура, которая растёт вместе с бизнесом
Хороший отдел продаж — это не «таблица с должностями», а живая экосистема, где каждый понимает свою роль и чувствует результат.
В 2025 году выигрывают те, кто умеет быстро адаптироваться: внедряет аналитику, AI-инструменты и развивает людей, а не только процессы.
Совет напоследок: пересматривайте структуру не тогда, когда «горит», а тогда, когда растёте. Это позволит вам масштабироваться спокойно, без кризисов и потери клиентов.
