Путь сотрудника в IT-Agency
от стажера до ведущего

Выступление Всеволода Устинова на Осенней сессии и Большой конференции Яндекса в 2016 году.
Запись с конференции и текстовая версия

Расскажу о том, как у нас устроено привлечение, найм, интеграция и обучение сотрудников. Статья будет полезна руководителям и сотрудникам агентств.

Текстовая версия

Об агентстве

У нас есть две особенности: специализация и структура проектных команд. Начну со специализации.

Первые 6 лет мы развивались по обычному пути. Начинали с дизайна и сайтов, потом добавили поддержку, SEO, контекст. Разве что первую сквозную отчётность от кликов до продаж собрали ещё в 2010 году.

2004
Дизайн, сайты
2005
+ поддержка
2006
+ SEO
2007
2008
2009
+ контекст
2010
+ отчетность

В этот момент мы столкнулись с проблемой роста и управляемости: 40 клиентов, 20 сотрудников, все перегружены, задачи выстраивались в длинные очереди, следить за всем лично не получалось, при этом доходы едва сходились с расходами и вообще было непонятно, зачем всё это надо.

Нужно было что-то делать.

Тогда мы устроили небольшую революцию. Оставили только 7 самых перспективных клиентов и стали развивать их по полной программе.

Решение сработало и проекты начали быстро расти, а мы продолжили развитие в новом направлении.

2011
Комплексные проекты
2012
2013
2014
Начали работать с отделами продаж
2015
Сделали обязательными стратегии
2016
Комплексные проекты, SEO, сайты, отделы продаж

С тех пор мы специализируемся на комплексных проектах. Во всём разбираемся, разрабатываем стратегию, строим сквозную отчётность, запускаем рекламу, переделываем сайт, работаем с отделом продаж. Делаем проекты целиком, а отдельными услугами почти не занимаемся.

Аудит и стратегия → отчётность → сайт → реклама → отдел продаж → результат

С такими проектами много вопросов:

За несколько лет разобрались с ними и пришли к текущему процессу.

Текущий процесс

  1. Начинаем с полуторамесячного аудита и стратегии, находим проблемы и точки роста, согласуем план работ и цели по объёмам продаж и стоимости привлечения клиентов.
  2. Строим сквозную отчётность от кликов до продаж. Без отчётности не работаем.
  3. Запускаем рекламу, развиваем сайт, делаем SEO, повышаем эффективность отдела продаж.
  4. Работаем выделенными командами: минимум 1 джедай целиком + ⅓ менеджера + 40 часов в месяц специалистов + ведущие.
  5. Работаем 6-месячными флайтами с недельными итерациями.
  6. Отвечаем за результат деньгами, после построения отчётности привязываем оплату наших услуг к KPI.

С таким процессом мы научились успешно запускать проекты и к октябрю 2016 года пришли к таким цифрам:

17 клиентов
25 проектов
60 сотрудников

Получается в среднем 2,5 человека на проект и 3,5 на клиента. Столько нужно, чтобы делать комплексные проекты.

Специализация на комплексных проектах — это первая особенность агентства. Вторая — это устройства проектных команд.

Структура команд

Менеджер — половину времени работает с командой клиента: согласует с руководителем стратегию, координирует задачи с маркетингом клиента, работает с руководителем отдела продаж, директорами продуктов и направлений, IT.
Другую половину времени менеджер работает с командой агентства: специалистами по АТС и CRM, специалистами по отделам продаж, джедаями, дизайнерами и всеми остальными.

По сути, менеджер выполняет роль директора по интернет-маркетингу. Менеджер ведёт так 2–3 проекта. Он — не аккаунт, а руководитель проекта

Джедай — это продвинутый интернет-маркетолог. Джедай ведёт всего 1 проект, но отвечает на нём за все традиционные зоны интернет-маркетинга. Это он делает аудит и стратегию, запускает и ведёт рекламу, проектирует сайт, настраивает сквозную отчётность.

Джедай отвечает за весь интернет-маркетинг на проекте

Джедай и менеджер ведут проект совместно и оба в курсе всех деталей. Менеджер отвечает за всё происходящее на стороне клиента и в отделе продаж, а джедай — за всё происходящее в зоне интернет-маркетинга + отчётность.

Как выращивать новых менеджеров?

Проблема

Когда мы только перешли на модель джедаев и менеджеров, всё было хорошо. Бывшие сеошники, рекламщики, копирайтеры и PMы за несколько месяцев подтянули уровень по всем смежным зонам, превратились в джедаев и стали развиваться дальше. А вот готовить новых джедаев и менеджеров оказалось сложнее.

Новый менеджер, только пришедший в агентство, не может сразу начать вести проект.

Решение

Пока мы пришли к такой рабочей схеме: проект ведёт ведущий менеджер, а новый менеджер ему помогает:

  • сначала просто ездит на встречи и составляет отчёты о встречах;
  • потом готовит простые письма и отчёты;
  • решает несложные вопросы по отдельным зонам;
  • начинает вести внутренние планёрки;
  • и клиентские тоже;
  • готовит и согласует стратегию на следующий флайт.

Менеджеру требуется 3–6 месяцев, чтобы передать 80 % проекта другому. И 12–24 месяца, чтобы передать проект полностью.
Та же история с джедаями, дизайнерами, сеошниками и веб-разработчиками. Получается вот такая структура:

Реальная структура проекта

У каждого специалиста есть свой ведущий:

Ведущий — опытный сотрудник, который отвечает за всё на своих проектах и в своей группе.

Ведущий — от слова «ведёт»:

ведёт людей,

ведёт проекты,

ведёт знания.

Отличительный признак ведущего: его можно поставить на любой проект с любой командой и любым клиентом, и там всё будет хорошо. Разберётся с бардаком в головах, реальными целями, ролями, сформулирует задачи, наладит процесс и приведёт его к хорошему результату.

Многое в агентстве нацелено на то, чтобы люди быстрее становились ведущими

Привлечение людей

С самого начала привлекаем тех людей, которым интересно делать хорошие вещи и развиваться. Для этого публикуем материалы, связанные с развитием.

Примеры публикаций:

Важно, что это идёт не как контент-маркетинг для привлечения кого-то там. Мы делаем такие штуки для себя, а потом некоторые из них доводим до публикации. Так появились планы обучения, скрипты, библиотека.

Реклама

Прямой рекламы у нас нет, но тех, кто зашёл на сайт или в группы, потом догоняем ремаркетингом. Когда мы готовы запускать новые проекты — рекламируем презентации и услуги. Когда не хватает свободных команд, рекламируем вакансии.

Статистика привлечения посетителей сайта с рекламой и без

Привлекаем от 10 до 15 тысяч посетителей в месяц бесплатных и ещё до 10 тысяч платных. 50 % прямой трафик, остальное — соц. сети, ссылки и органика.

Найм

Ищем людей, с которыми интересно работать много лет
У которых есть мотивация делать качественные вещи
И мотивация
на развитие

Статистика вакансии джедая за полгода

Вакансия

Цель найма с точки зрения агентства — найти человека, с которым будет хорошо работать как минимум несколько лет. Цель поиска работы с точки зрения кандидата — найти компанию, в которой будет хорошо работать как минимум несколько лет.

Проблема №1

Из стандартных вакансий ничего не понятно, на них вообще не хочется откликаться

Решение

Рассказывать о вакансиях по-человечески

Фрагмент вакансии менеджера Постарались заинтересовать вакансией. Показали чего мы хотим, чем нужно будет заниматься, какие у нас реальные требования и почему.

Проблема №2

У кандидатов формируются завышенные ожидания, и они потом неизбежно расстраиваются, что не способствует построению долгосрочных отношений

Решение

Не «продавать» вакансии, а честно рассказывать о будущей работе

Фрагмент вакансии с подробностями и зонами ответственности Стали расписывать вакансии супер-подробно: все уровни, все условия, реальные зарплаты.

Что важно

  1. Вакансию публикует не компания, а конкретный человек. Например, ведущий менеджер Николай Чудо ищет себе менеджеров.
  2. Пишем реальные диапазоны зарплат: не завышаем и не занижаем. Не играем в игру «угадай, какой на самом деле бюджет». Такая игра помогает сэкономить немного, но не добавляет доверия к агентству.
  3. Указываем требования по опыту, знаниям и навыкам к разным уровням. Так человек сразу понимает: на что можно рассчитывать сейчас и в будущем, а на что не стоит.
Проблема №3

Даже если честно всё рассказывать, люди начинают придумывать то, чего нет, формируют завышенные ожидания и потом расстраиваются

Решение

Делаем блок «к чему нужно быть готовым». Перечисляем все известные минусы. Со временем дополняем на основе отзывов кандидатов, стажёров и новых сотрудников

Фрагмент вакансии

Итого, главный вывод:

важно не продать вакансию, а создать правильные ожидания

Анкета

Чтобы понять уровень соискателя, нужно узнать, что он сделал, на какие грабли наступал и к чему готов.

Проблема

Из стандартного резюме вообще ничего не понятно

Решение

Просим человека ответить на наш список вопросов

Ответы сразу смотрит ведущий, который ищет себе нового человека в команду. Они помогают ему понять, хочет ли он работать с этим человеком.

Вот так выглядит письмо с вопросами:

В письме порядка тридцати вопросов

На что смотрим

  1. Просим оценить себя по зонам рекламы, аналитики, веб-разработки, CRM, работы с клиентами. Ведущему даёт представление об уровне, а кандидату позволяет оценить, что предстоит изучать.
  2. Отдельно просим приложить несколько файлов с результатами. Предполагаем, что примерное такого же уровня проработки результаты он будет выдавать в работе. Если ведущий готов с этим работать, то идём дальше. Если нет, то нет.
  3. Спрашиваем про результаты, ожидания и развитие. Ответы помогают сделать первый подход к определению «наш» / «не наш». Даже не так важно, что именно там написано, но в ответах чувствуется отношение, это важно.

Принцип: каждый человек должен получить какую-то пользу от обращения к нам

Поэтому даже в случае отрицательного ответа обязательно отправляем письмо, стараемся объяснить причину и дать ссылки на полезные материалы, типа плана обучения.

Интервью

Интервью также проводит ведущий, который ищет себе человека в команду. Интервью проходит по скайпу с видео или в московском офисе. Задача та же: оценить знания, навыки и ценности.

Проблема

В начале интервью и кандидат, и ведущий нервничают и не могут нормально разговаривать

Решение

Просим кандидата подготовить свои вопросы и начинаем интервью с этих вопросов.

Ведущий отвечает на вопросы по списку и снимает его опасения. Обычно это занимает 10–30 минут. За это время они немного привыкают друг к другу, успокаиваются и дальше уже нормально общаются. Кроме того, сами вопросы бывают интересными и многое могут сказать о кандидате

Решение о том, что интервью пройдено, ведущий принимает сам. Ему помогают контрольные вопросы:

Стажировка / тест-драйв

Когда я собеседовал всех сам, мне кандидат мог казаться сильным, и я боялся его упустить, даже если чувствовал, что что-то не так. Или наоборот, человек показывал хорошие результаты, а на интервью терялся. Даже когда человек проходил 2–3 интервью с разными людьми в агентстве, всё равно получалось не очень — мы расставались с двумя из трёх людей в первые шесть месяцев по разным причинам. Это плохой показатель.

А потом я понял: интервью — не главное.

ПроблемаПо интервью невозможно принять адекватное решение о найме

РешениеБрать людей на стажировку

У нас же цель — найти человека, с которым будет классно работать много лет. А у него цель — найти компанию, в которой будет классно работать много лет. Принять такое решение за пару скайпов невозможно. Так появилась идея стажировок. На стажировке ведущий даёт реальные задачи человеку и работает с ним какое-то время. Только так и можно понять, хочется ли работать на самом деле с человеком.

10 часов в неделю
6 недель
250–350 ₽ в час

Оформление официальное, по контракту.

Сначала было страшно: кто захочет проходить стажировку? Но оказалось, что опасаться нечего: даже сильные кандидаты хорошо реагируют на предложение пройти стажировку в таком формате. У них та же проблема — как принять решение о работе в компании по паре скайпов? Лучше поработать чуть-чуть на почасовке, а потом уже принимать решение. И да, были те, кто после стажировки говорил «это не моё», и это ок. Лучше мы это выясним сейчас, чем через месяц или полгода.

Статистика

Стажировку проходит только ⅓ кандидатов, зато после стажировки выживаемость повысилась до 80 %. Это хороший результат.

Сейчас через стажировку проходят все, кроме менеджеров. С менеджерами сложнее, потому что там ещё не придумали таких задач, которые бы раскрывали их способности. Всё-таки, менеджерские способности проявляются в сложных ситуациях и длительных коммуникациях. Пока у менеджеров вместо стажировок «тест-драйв». Новый менеджер неделю работает в офисе и выполняет какие-то задачи ведущего. По итогам недели ведущий решает, хочет ли продолжать работу с новеньким, а тот, в свою очередь, видит компанию изнутри и также принимает решение.

Принятие решения о найме

Ведущий принимает решение самостоятельно, а я или Кирилл делаем финальную проверку, что ничего не упущено. Самостоятельное решение ведущего важно, потому что тогда он лучше чувствует ответственность за решение и за человека. Не возьмёт, если не уверен. Но если взял, то дальше будет вкладывать в него время и силы.

Вот такие критерии оценки стажёра выработали для себя ведущие джедаи:

Интеграция

Проблема

Пока нас было 15 человек и мы работали в одном офисе, интеграция нового человека происходила сама собой, а когда нас стало 60 и на распределёнке, что-то сломалось

Решение

Продумали процесс интеграции и добавили больше точек пересечения людей

Точки пересечения:

Правила выживания

Проблема

Есть какие-то совсем базовые вещи, с которыми нужно познакомить каждого

Решение

Собрали основные принципы командной работы в документе

Документ с правилами выживания, с которым сразу знакомится каждый стажер

Там есть немного обо всём — о письмах, о задачах, о личной ответственности, управлении временем, отношении к ошибкам, важности сплит-тестов, этике рекламы.

Личный план обучения + таблица компетенций

Большинство людей развивается быстрее, если у них будет план с конкретными задачами и сроками. Поэтому после найма ведущий проводит с сотрудником установочную встречу и составляют личный план обучения. Все ведущие делают это по-разному и обязательно адаптируют план под конкретного человека. Обычно в ход идёт план обучения, который опубликован на сайте, и общая таблица компетенций.

Там сейчас 300 пунктов, какие-то понятые и полезные, какие-то не очень. Мы делали несколько подходов к её доработке, но пока она не закончена. Поэтому ведущий с сотрудником берут из неё только то, что считают ценным.

Встречи с Севой и c Кириллом

Проблема

99 % времени новые сотрудники работают со своим ведущим и усваивают те принципы, с которыми сталкиваются в работе, при этом есть вещи, которые я считаю важными и хочу рассказать лично

Решение

Каждый новый сотрудник обязательно знакомится со мной и Кириллом.

Раньше это было просто знакомство в течение часа-полутора. Потом я начал составлять список вещей, которые считаю важным рассказать лично. Сейчас идёт эксперимент — вместо одной встречи с каждым, я собрал группу из шести новеньких и у нас с ними идут 4 совместных встречи по полтора часа. Текущий план моих встреч:

  • смысл существования агентства;
  • общие цели и личные;
  • сильные стороны каждого;
  • что значит быть крутым;
  • построение личной системы;
  • сумма навыков;
  • главное качество — понимание вещей;
  • интерес важен;
  • делать вещи правильно и до конца хорошо;
  • нетерпимость к говну;
  • личная ответственность;
  • что значит, что клиент главный;
  • как эти две концепции дружат друг с другом;
  • что делать, если нет времени;
  • как учиться эффективно;
  • кто такой ведущий;
  • ступени роста от младшего до ведущего;
  • как происходят повышения;
  • общеагентские требования;
  • оценки 360;
  • внимательность;
  • управление нагрузкой;
  • как найти себе больше работы;
  • специфика работы в распределённых командах;
  • навыки коммуникаций;
  • неявные ожидания и точка отсчёта;
  • работа с напряжением и разрешение конфликтов;
  • как что-то изменить в агентстве;
  • за исправление ошибок отвечает каждый;
  • сколько тратить на это времени;
  • для кого мы работаем.

Слак

В распределенной работе важна скорость коммуникаций и общее информационное пространство.

ПроблемаПочта, таск-менеджеры и скайп позволяют решать задачи, но ощущения «единого пространства» для распределённой команды они не создают

РешениеСлак

Долгий процесс выхода на связь в скайпе Например, вот, что нужно сделать в скайпе, чтобы задать вопрос человеку, с которым ты до этого не общался:

  1. Зайти в вики.
  2. Перейти на страницу сотрудников.
  3. Найти его в списке (если его уже успели туда добавить).
  4. Перейти на профиль.
  5. Посмотреть там скайп.
  6. Отправить запрос на добавление.
  7. Дождаться, пока он добавит.
  8. Вспомнить о своём запросе (потому что скайп не отправляет уведомление о том, что человек принял запрос).
  9. И только потом задать свой вопрос.

До конца доходят только те, кому очень надо. А для необязательных вопросов это становится барьером. Такие мелочи увеличивают дистанцию между людьми. Особенно это беда для новеньких.

Слак не заменит работу в одной комнате, но он всё равно гораздо лучше, чем скайп. Он создаёт единое пространство общения. Там есть все и сразу.

Два клика в слаке, чтобы пообщаться Нужен человек? Ctrl-t, имя, поехали. Новый человек приходит, и сразу окунается в эту среду, как если бы он в офис пришёл: здесь ерунду постят, здесь вопросы по делу, здесь знания, здесь объявления. И всё, человек сразу включается.

Профиль в вики и приветственное письмо

Проблема

Cотрудники почти ничего не знают друг о друге, если не работают в офисе над одним проектом

Решение

Каждый новый человек заполняет профиль в вики и отправляет письмо о себе на всех

Все читают, знакомятся, подписываются в соц.сетях и говорят «привет»:

Приветственное письмо и ответы на него

Как внедряли: я первым заполнил свой профиль и показал его остальным. Дальше треть ребят тоже сделали профили. А потом кто-то придумал эстафету: нужно заполнить профиль за неделю или угостить всех тортиком и передать эстафету дальше. При этом одним тортитком не отделаешься — через неделю, если не заполнил, нужно будет нести ещё один тортик. В итоге профили заполнены у всех :-)

Мой профиль

И там ещё 10 экранов: о себе, к чему нужно быть готовым в работе со мной, образование и опыт, единицы смысла, технический уровень по зонам, про интернет-маркетинг, ожидания, развитие. По сути это ответы на те вопросы, которые мы кандидатам отправляем.

Приглашение в офис и квартирка в Москве

На дистанционке нормально работать, если хотя бы несколько раз в год видеться и работать живьём. Для этого мы каждого сотрудника приглашаем приехать в Москву и поработать в офисе. Для ведущих делать так обязательно.

Проблема

Многих останавливает от приезда в Москву стоимость жизни

Решение

Сняли квартиру недалеко от офиса

Каждый сотрудник, включая внештатников, может неделю в месяц жить бесплатно. Пока непонятно, совпадение это или нет, но количество людей, приехавших в Москву погостить и поработать сильно выросло.

Командный инстаграм itateam

Время от времени публикуем что-нибудь о работе и жизни команды:

Они все открытые, можно подписываться и знакомиться с нами потихоньку.

Реклама asus 🖥

A photo posted by IT-Agency Team (@itateam) on

Обучение

Когда-то у нас не было никаких вещей по обучению. Просто один человек рассказывал другому, чего он от него хочет и как это сделать, а потом принимает и обсуждает работу. Это обучение в процессе работы. Это основа, а все остальные вещи просто дополняют её.

Ступени роста

Расскажу на примере дизайнеров, потому что для остальных они пока не сформулированы так чётко.

Сначала идёт младший дизайнер. Это дизайнер, который уже должен разбираться, собственно, в дизайне, вёрстке, типографике. Он начинает с небольших задач в помощь другим дизайнерам, а когда разберётся в том, чем и как мы тут занимаемся, становится дизайнером-1 и начинает вести проекты целиком в паре с ведущим дизайнером. Вот как он дальше растёт по ступенькам:

Сначала ведущий принимает задачу у команды, передаёт дизайнеру, вместе с ним делает и сдаёт результат. Это позволяет дизайнеру-1 познакомиться с процессом работы, но занимает до 8 часов ведущего в неделю.

Потом дизайнер-2 получает задание у команды, но все результаты и понимание задачи согласует с ведущим. Это сокращает время до 4 часов в неделю.

Дизайнер-3 работает полностью самостоятельно, а ведущий помогает и страхует. Потенциально может стать ведущим-1 и начать отвечать не только за свои проекты, но и взять себе своего первого дизайнера и начать отвечать ещё и за него. И дальше развиваться как ведущий.

Аналогичная схема у джедаев, менеджеров, сеошников, веб-разработчиков и специалистов по отделам продаж. Немного отличаются параметры и технические знания и навыки у всех разные, но общая идея движения от младшего до ведущего одинаковая.

Дальше расскажу про конкретные механизмы обучения.

Работа через «понимание задачи»

Проблема

Насколько бы подробной ни была постановка задачи, это не помогает передать все детали. Более того, суперподробные постановки задачи приучают к тому, что можно не думать

Решение

Работа через понимание задачи

Ведущий ставит задачу устно или письменно, а сотрудник пишет понимание, отвечая по шаблону:

Так ведущий может проверить, что человек понял и что собирается делать. Это резко поднимает качество планирования и выполнения задач, а главное — развивает понимание в голове. Ничего круче для передачи знаний в работе нет и быть не может.

Много об этом есть в советах бюро Артёма Горбунова. Мы тоже скоро опубликуем подробную статью.

Новости проектов и отделов

Фрагмент документа с новостями за две недели

Это концентрированный опыт всего агентства. Кто внимательно следит и замечает интересные результаты, прокачивается гораздо быстрее, и всегда знает, у кого что можно спросить.

Вики — Confluence

Вики — это не план обучения, не инструкции и не система обучения. Вики — это площадка, где одни люди размещают информацию, а другие находят. Чтобы вики заработало, нужны люди, которые будут искать там информацию, и люди, которые буду её там размещать.

Пока нас было меньше 15 человек и мы сидели в одном офисе, никакая вики не была нужна. Начиная с 15 человек появились трудности.

ПроблемаКто-то делает какие-то документы, которые могут быть полезны остальным, но уже не все о них узнают. Когда появилась распределёнка, проблема усилилась

РешениеЗавели вики и сделали там оглавление. Выбрали Confluence за нормальный визуальный редактор

Как сделать, чтобы сотрудники писали статьи в вики? Ответ — никак. Люди пишут статьи, когда им это зачем-нибудь надо. У нас начали писать, когда появились ведущие со своими командами. Ведущему надоедает в третий раз одно и то же рассказывать, он фиксирует ключевые тезисы в докс, добавляет в вики и дальше ссылается на документ.

Как внедряли

Я составил первое оглавления из 30 ссылок и обновлял его по мере появления новых материалов. Когда кто-то что-то спрашивал, я открывал при нём вики, находил там ссылку и давал её. Постепенно люди сами стали заходить в вики и искать там. И сами стали рассказывать другим, что можно искать в вики. Потом люди сами стали добавлять туда материалы, если хотели, чтобы их могли найти. Этот процесс занял год-другой, пока не стал необратим. Сейчас в вики несколько сотен ссылок. Сами статьи живут частично в вики, а частично в драйве. В драйве их удобнее редактировать.

Неочевидный момент

Я всех заставляю держать оглавление своих материалов отдельным экраном в общем оглавлении. Оно превращается в километровую портянку, зато все материалы мелькают перед глазами и поиск по странице работает. Отделы несколько раз пробовали выносить своё оглавление на отдельную страницу и каждый раз это заканчивалось тем, что эти материалы никто не находил. Так происходит, потому что аудитория главной страницы вики — все сотрудники, а на страницу отдела хорошо если сотрудники отдела будут заходить (и то вряд ли).

Очень длинная страница вики

Участие в семинарах

Раз в неделю у нас проходят семинары. Отдельно у джедаев, менеджеров, дизайнеров, сеошников и веб-разработчиков. Кто-то готовит тему и рассказывает её на всех. Это один из основных механизмов накопления, структурирования и распространения знаний и опыта. Именно после семинаров чаще всего в вики появляются новые документы.

Страница со списком прошедших и будущих семинаров

У джедаев это чаще проходит в форме доклада. У дизайнеров — доклад + активное обсуждение, пока их не так много. У менеджеров — что-то вроде мастер-класса, когда все менеджеры совместно разбирают какую-нибудь тему, например, как готовиться ко встречам.

Как появились семинары

Пока джедаев было 5–6 и все сидели в одной комнате, никакие семинары не были нужны. Когда джедаев стало 8 и они поделились на 2 группы со своими ведущими, да ещё оказались в разных комнатах (хоть и соседних), начал накапливаться разрыв в понимании вещей. И в какой-то момент пришла идея провести первый семинар. Кажется, я там рассказывал о типичных ошибках в контексте. Потом второй. Потом третий. Я вёл их сам, почти без подготовки, но после каждого оставался какой-то докс с заметками, я его дорабатывал и добавлял в вики.

В какой-то момент темы, которые я могу рассказать без подготовки, закончились. Тогда я стал искать другие форматы. Например, устраивал совместный линч сайта. Или проводил сессию вопросов-ответов. Потом стал просить других людей что-то подготовить. С каждым разговаривал, находил интересную для него идею, по несколько раз напоминал, и так стали появляться семинары от других людей. Нормально пошло, когда сделали планирование на месяц вперёд. За 4 недели почти любой человек может подготовить семинар. А на мне осталось только мягкое подталкивание этого процесса — помогать искать темы и напоминать по мере приближения срока.

За несколько лет семинаров накопилось много материалов. Они в большей степени отражают то, что получилось рассказать, чем то, что важно для работы, но это всё равно хороший результат. Со временем и качество семинаров, и качество материалов стало расти. Три месяца назад появился редактор, который помогает каждому человеку с подготовкой — качество ещё раз выросло. Вот такая история.

70 статей добавили в вики в процессе подготовки семинаров

Что можно и чего нельзя ожидать от семинаров

Если хотеть, чтобы все семинары были очень высокого качества, то их будут делать редко, а новенькие вообще не будут участвовать в этом процессе. Поэтому я на первое место ставлю регулярность и интересность, а уже на второе — качество и актуальность тем.

Регулярные семинары создают такую среду, в которой постоянно что-то происходит. Люди готовят и проводят семинары. Участвуют, задают вопросы, узнают что-то новое каждую неделю. Всё это задаёт ритм, создаёт внутреннее ощущение нормы, «это было и будет всегда», «здесь так принято». И каждый человек хочет в этом участвовать. Это превращается в почти самоподдерживающийся механизм. «Почти», потому что кто-то должен администрировать процесс, помогать с выбором тем, брать обещания и потом мягко напоминать.

Академия

Чтобы ускорить все эти процессы, мы придумали Академию. Это пока небольшой отдел, состоящий из руководителя, редактора и курирующего их ведущего джедая.

Редактор

Редактор помогает всем, кто готовит семинары, делать их лучше. Параллельно аккумулирует опыт и сам готовит семинар по подготовке хороших семинаров.

Курс молодого бойца (в разработке)

Следующая задача сильно сложнее — сделать курс молодого бойца. Такой курс, который помог бы готовить из новеньких джедаев-1 и менеджеров-1 с минимальным участием ведущих, и чтобы дальше с ними можно было нормально вести проекты, меньше заниматься обсуждением стандартных вещей и больше — спецификой проекта.

По моим оценкам, это займёт ещё несколько месяцев. И дальше есть идеи ещё десятка задач, связанных с системой внутреннего обучения.

Собственные курсы (в будущем)

После того, как мы сделаем вменяемые внутренние курсы, можно будет попробовать сделать внешние. Но именно в таком порядке. На рынке уже достаточно непонятных курсов. Хочется сделать хорошие.

Будущее агентства и будущее в агентстве

Когда сотрудник дорастает до уровня ведущего и выращивает свою группу, встаёт вопрос, куда развиваться дальше?

Куда развивается агентство

Джедаи и менеджеры — основа агентства. Мы сохраняем нашу специализацию на комплексных проектах по построению продаж.

При этом развиваем отделы. Сейчас уже 5 дизайнеров и 8 веб-разработчиков, развиваются отделы SEO и работы с отделами продаж. Они начинают работать с прямыми клиентами только по этим зонам, быстрее развиваются сами и, таким образом, усиливают комплексные проекты.

Академия

Помогает систематизировать весь накопленный опыт и делать внутреннее обучение, а в будущем запускает внешнее обучение.

Собственные проекты

Весь этот накопленный опыт дальше хочется использовать для создания собственных проектов. Пока такой всего один — интернет-магазин икры ikra.black, и он не особо успешный. Он окупает рекламу, но не окупает команду, поэтому развивается медленно, но всё работает, заказы исполняются, клиенты довольны. И мы уже готовим следующий, на этот раз нацеленный на западный рынок.

Такая структура создаёт неплохую перспективу для сотрудников

Новые сотрудники приходят на младшие и средние позиции, сразу приносят пользу, накапливают опыт и уходят на ведущие позиции в агентстве и отделах, в том числе новых, или участвуют в собственных проектах агентства. Всё вместе это создаёт интересный путь развития на 3–5 лет и больше.

Резюме

Об агентстве

Специализируемся на комплексных проектах. Их ведут джедаи, менеджеры и специалисты. А самые главные люди в компании — ведущие.

Привлечение людей

Публикуем внутренние материалы. Ищем тех, у кого сильная внутренняя мотивация на пользу и развитие.

Найм

Стараемся задать правильные ожидания на всех этапах. Принимаем людей только после стажировки. Ведущие нанимают себе людей в команду.

Интеграция

Продумали много точек пересечения в онлайне и реальности.

Обучение

Основа обучения — работа со своим ведущим. И ещё есть вики, семинары.

Академия

Ускоряет обучение и подготовку к семинарам.

Будущее

Создали варианты развития для ведущих, куда двигаться дальше.

Пробуйте, внедряйте и делитесь опытом

Присылайте вопросы на почту se@it-agency.ru, в фейсбук и в комментарии к блогу

Если вам нравится, как у нас всё устроено, отправьте отклик на одну из вакансий